Egy akvizíció sikeres zárása nagy öröm és megkönnyebbülés minden érintett számára. A felvásárló részéről azonban ez csak rövid életű – ekkor kezdődnek a tranzakció utáni „édes” kihívások: a cég átvétele, az átvétel kommunikációja, a 100 napos programok végrehajtása az azonnali teendőkkel, az első átvétel utáni riportok létrehozása, elemzése és az azok alapján történő akciók megtervezése. A temérdek azonnali teendő között nagyon fontos annak megtervezése és végrehajtása, hogy a felvásárló az újonnan szerzett céget hogyan illeszti bele az addigi szervezetébe.


Ennek alapvetően három alapvető módja ismert:

  • Különösen pénzügyi befektetők esetében, illetve nagyon különböző tevékenységek esetén gyakorolt megoldás, hogy nincs semmiféle kapcsolat a tulajdonolt vállalkozások között.
  • Lazább, egyes területekre célzott együttműködés esetén szokták tulajdonosok a holding-szerű felépítést preferálni.
  • Végül az összeolvadás vagy beolvadás preferált akkor, ha a meglévő cégcsoport és a felvásárolt cég közötti együttműködés célszerű minden területre kiterjedően.

Cikkünk azoknak szól, akik egy felvásárlási folyamat során arról gondolkodnak, hogy milyen cégstruktúrában szeretnék cégcsoportjukat működtetni és a holdingszerű struktúrák előnyeit, feltételeit és buktatóit vizsgáljuk.

Vállalatstruktúrák gyakran a hagyományokra támaszkodva alakulnak ki és változnak; sokféle dolog befolyásolja azokat. Ezek közül az okok közül mi tanácsadók, sokszor halljuk az „így alakult” – „már régen is így nézett ki” és ehhez hasonló érveket. A cégcsoport méretéhez képest jelentős felvásárlás ugyanakkor sokszor jó apropó arra, hogy a tulajdonos végiggondolja az adott időszakban legmegfelelőbb struktúrát.

Mit értünk tehát holding struktúrán és mire jó?

Holdingstruktúra alatt az olyan vállalatszervezési megoldásokat értjük, amikor egy vállalatcsoport gazdaságilag külön értelmezhető tevékenységei külön vállalatokban vannak kialakítva. Ezek a vállalatok tevékenységeiket egy vállalatvezető vezetésével önállóan végzik – és egy holdingközpont, azaz tipikusan nem a szokásos vállalatirányítási struktúrák (igazgatóság – közgyűlés) felé tartoznak beszámolási felelősséggel. A holdingközpont az egyes esetekben eltérő tevékenységet folytat az egyes tagvállalatok tevékenységének ellenőrzésére és támogatására. Van, ahol csak magas szintű pénzügyi támogatást (finanszírozás vagy treasury) és kontrollingot végez, más esetekben egészen mély szolgáltatást nyújt (közös adminisztráció, egységes beszerzés, közös marketing, közös sales, stb.). Egy nagyon laza holdingstruktúra, minél lazább a tagvállalatok közötti együttműködés, úgy válik egyre inkább független társaságokat tulajdonló befektetési társasággá. A nagyon szorosan tartott holdingstruktúrák pedig, a kapcsolat szorosabbá válása (integrált működés) nyomán egyre inkább egységes / integrált vállalattá válnak.

Mire jó egy holdingszervezet?

Tapasztalatok szerint a cégek vállalkozó-képessége ilyen szervezetben jobban megtartható, különösen, ha a vállalatcsoportban kialakul az a szokás, hogy egy-egy tagvállalat legfontosabb vezetői akár részesedést is kaphatnak az egyes tagvállalatokban. Ehhez kapcsolódó előnye a holdingszervezeteknek, hogy egy különálló vállalatban nagyon tiszta felelősségi viszonyok alakíthatók ki, ami egy integrált vállalatban gyakran nehezebb – és például könnyebb olyan címhasználatokat is kialakítani, ami az iparági sajátosságoknak megfelel (azaz lehet ügyvezető igazgatói pozíció megnevezéseket kiadni, ha ez segíti pl. az ügyfélkapcsolatokat). Az integrált vállaltcsoportok esetében ez kevésbé járható út. Akkor is jó a holding-struktúra, ha gazdaságilag fontos, hogy az egyes tagvállalatok egyéni kultúrája és karaktere megmaradjon – a versenyhelyzet, munkavállalók megtartása, vagy más szempontok miatt. Végezetül a szervezet kialakításnál nagyfokú rugalmasságot jelent, hogy szükség és lehetőség szerint lehet ez egyes tagvállalatok karakterisztikáját kialakítani.

Komoly előnyei vannak tehát egy holdingszervezet kialakításának. Külön cégben működni ugyanakkor gyakran költségesebb, mint integrált struktúrát kialakítani. És sokszor több szervezéssel is jár.

Mik tehát a kulcs sikertényezői egy holdingszervezet sikeres működtetésének?

Az egyik legfontosabb, hogy az egyes tagvállalatok élére megfelelő vezetést kell találni. Egy akvizíciós esetben ez vagy azt jelenti, hogy a holdingon belül eleve vannak olyanok, akiket a vezetői pozíciókkal meg lehet bízni, vagy pedig olyan vállalat kerül felvásárlásra, amelyik rendelkezik független, felhatalmazott és jól teljesítő menedzsmenttel. Fontos egy holding sikeres működéséhez, hogy az iparág sajátosságainak és az értékteremtési lehetőségeknek megfelelően legyenek kialakítva azok a funkciók, melyek a holdingközpontba vannak delegálva. Legyen közös a beszerzés, ha a tagvállalatok hasonló dolgokat szereznek be. Legyen közösen kialakított szolgáltató központ (könyvelésre, bérszámfejtésre, stb.), ha a méretből fakadóan ez költség megtakarítást jelent számunkra. De ne legyen közös HR, ha ez csak bonyolítja a működést. Nagyon fontos, hogy kialakuljanak ugyanakkor azok a kooperációs mechanizmusok, amelyek a tagvállalatok együttműködését az integrált tevékenységeken túl is biztosíthatják. Ezen azt értjük, hogy például ha egyes tagvállalatok között értelmes bizonyos esetekben a közös fellépés az ügyfelek felé, meg kell lennie annak a mechanizmusnak, melyek ezeket a lehetőségeket azonosítják és az együttműködést elősegítik és ösztönzik. Végezetül a sikeres holdingműködés alapja egy olyan kontrolling- és ellenőrzési rendszer kialakítása, mely lehetővé teszi a szétvált tevékenységek nyomon követését és a szükség esetén a magas szintű beavatkozást.

Csehországban, főleg ipari területen, számos sikeresen működő holdingszervezetről tudunk (Skoda Transportation, Skoda Machinery, és az Agrofert például). Hazánkban jól működő holdingszervezetre példa a Videoton és a Bonafarm csoportok. Talán kevésbé ismert, de jól működő holdingra példa a Rév, a Somló és a Hajdú csoport is. Viszonylag újonnan kialakult holding a tőzsdén is jegyzett Opimus Csoport. Mind sikeresek a maguk iparágában, mind követik illetve igyekeznek követni a fenti elveket és mind organikus és extenzív úton (azaz akvizíciókon keresztül) egyaránt alakították ki csoportjukat és annak működését.

Erős érvek és jó tapasztalatok vannak tehát amellett, hogy egy felvásárló holding-szervezet kialakítása mellett döntsön. Ugyanakkor, mint látjuk, feltételei és buktatói is vannak. Tapasztalatunk szerint az ezek közötti döntés, a tranzakció technikai részleteire való fókuszálás miatt, gyakran az utolsó pillanatban merül fel, különösen hazai felvásárlók nem rendelkeznek világos és kidolgozott stratégiával ezzel kapcsolatban a tranzakciók során. Bátorítunk minden Kedves Olvasónkat, hogy tranzakciós helyzetben a tranzakció utáni vállalatstrukturálási kérdésekkel, és főként az azokkal kapcsolatos teendőkkel idejekorán kezdjen el foglalkozni!

Papp László
igazgató
Concorde MB Partners
laszlo.papp@cmbp.hu
Rudner Richárd
tanácsadó
Concorde MB Partners