A CÉGÉRTÉK NAGYSÁGÁNAK EGYIK MEGHATÁROZÓ ÖSSZETEVŐJE A TULAJDONOSTÓL FÜGGETLEN ÜGYVEZETÉS, MENEDZSMENT. NÉZZÜK CSAK MEG KICSIT KÖZELEBBRŐL AZT A SZITUÁCIÓT, AMIBEN ENNEK A MONDATNAK RELEVANCIÁJA, SÚLYA VAN!
A több évtizede, a rendszerváltás környékén alapított, ma már jelentős méretűvé fejlődött vállalatok tulajdonosainak többsége „családi”-nak vallja magát, és nyíltan vagy titkon, de inkább az előbbi módon arra vágyik, törekszik, vagy akár szisztematikusan tesz is érte, hogy a vezetést, a tulajdonlást a saját családtagjai körében tudja, a jövőre nézve. Ez van, hogy sikerül, és sok esetben nem, ilyenkor akár külső menedzser bevonásával vagy a cég értékesítésével lehet többek között átvezetni a vállalatot egy új életszakaszába.
Jelen cikkünkben arról a helyzetről írunk bővebben, amikor a tulajdonos „hátralép” az ügyvezetői szerepkörből, a vállalkozás mindennapos operatív vezetéséből átad valamennyit egy akár a családból, akár a családon kívülről érkező menedzsernek, valamint kialakít egy menedzsmentcsapatot.
Nemcsak cégértékesítési szándék esetén elengedhetetlen a menedzsment létrehozása. Az elmúlt évtizedekben jellemző volt, és ma is zajlik Magyarországon az a folyamat, miszerint multinacionális vállalatok települtek be. Mindenkinek érdeke, hogy beszállítóként a magyar vállalatok sikeresen tudjanak kapcsolódni ezekhez a multikhoz, ez hellyel-közzel sikerült is. A beszállítóvá válás kapcsán is egyre hangosabb az igény a multina-cionális vállalatok részéről, hogy legyen a tulajdonostól független menedzsment, rámutatva arra az óriási kitett-ségre, amit az egyszemélyes vezetés, a szakirodalom-ban is one-man-show-ként nevezett jelenség jelent.
„One-man-show” a mindennapokban
Mi az, amit pontosan ezen a szervezetfejlesztést megelőző állapotot tükröző organogramon láthatunk? (1. ábra)
Hát, a teljes összevisszaságot, kuszaságot, a „mindenki csinál mindent”, de „minden a tulajdonos ügyvezető személyétől és döntésétől” függ tipikus állapotát. A tulajdonosi kört az ügyvezető 1., ügyvezető 2., a pénzügyi vezető és az üzemvezető 1. alkotta. Jól látható, hogy az 1. számú ügyvezető volt az, aki minden folyamatot és feladatot kézben tartott, mindenkit irányított, minden döntést meghozott. Ami még leolvasható erről az ábráról, az az, hogy itt gyakorlatilag szinte mindenki foglalkozott vevői kapcsolattartással, beszerzéssel, logisztikával, szervezéssel, gyártással.
A 2. ügyvezető háttérbe szorult ebben a működésben, de azért a 2. üzem működésébe nagyon szeretett belefolyni, ez volt az ő „kedvence” a vállalkozás tevékenységei közül, nem kis bonyodalmat okozva időnként a hozzászólásaival.
Nem egyedi ez az organogram, működési mód, a hazai kkv-k többségéről a legkevésbé sem mondható el az, hogy a tulajdonostól független menedzsment által vezetett. Egy átlag cég életében, ha csak egy napra is kiesik a rendszerből a tulajdonos-ügyvezető, máris elakadások és problémák keletkeznek. Ennek egyik oka, hogy legtöbb esetben a cégvezető számos olyan szerepkört tölt be a vállalkozás életében, ami nem az ő feladata lenne (pl. toborzás, értékesítés, marketing). Holott többségük épp ennek ellenkezőjére vágyik.
Ezekben a szervezetekben, vállalkozásokban a lojalitás a tulajdonos-alapító-ügyvezető személyéhez szinte minden esetben nagyon erős, főleg a régi kollégák körében, a legtöbb ilyen szervezetben magas elégedettséget és biztonságérzetet mérünk. Hosszú távon azonban a delegálás hiánya és a szervezeti struktúra gyengesége magas fluktuációhoz, hibázáshoz és kiégéshez vezet, ezt sokszor értetlenséggel fogadják a tulajdonosok, cégvezetők, nem értik, mi történhetett.
Ez a fajta működés sem a cég profittermelő képességére, sem a cégértékre, és természetesen a benne dolgozó vezetők és munkavállalók elkötelezettségére, motivációjára, a fizikai és mentális egészségére sincs jó hatással. De sorolhatnánk tovább a mai munkaerőpiacon olyan sokszor elhangzott munkavállalói márkát is, vagy akár a vállalat piaci megítélését is, visszautalva a korábban említett beszállítóvá válás folyamatában.
Nem véletlen tehát, hogy a befektetők számára elengedhetetlen követelmény a tulajdonostól független ügyvezetés megléte. De mit jelent ez a gyakorlatban, és hogyan zajlik ez a folyamat?
A mi meglátásunk szerint azt jelenti, hogy tartósan úgy tud növekedni az árbevétel-profit aránya, hogy a tulajdonosnak nem kell beleszólnia az operatív és stratégiai működésbe.
Hogyan válasszuk szét a tulajdonosi és a menedzsmentfunkciókat, és hogyan építsünk „önműködő” céget? – a folyamat három alappillére
Mielőtt bármilyen konkrét megvalósítás elkezdődne, nagyon fontosnak tartjuk, hogy a változtatásokat megelőzze egy alapos tervezés. Bármelyik életszakaszban jár, vagy bármilyen okból kifolyólag dönt az önjáró struktúra mellett a tulajdonos, elengedhetetlen, hogy először a vállalkozásfejlesztési alapokat tegyük rendbe.
Ennek három fő pillére a bevétel, a csapat és a hatékonyság, tulajdonképpen ez a három legfontosabb fejfájást vagy örömet okozó dolog egy cégtulajdonos mindennapjaiban.
Bevétel
Egy tulajdonostól függetlenül működő céget marketing vezette stratégiai gondolkodás jellemez. A cégvezetés pontosan tisztában van a célcsoporttal, az értékesítési csatornával. Emellett fejlett értékesítési folyamatokkal rendelkeznek, valamiféle CRM rendszerrel, ami biztosít-ja a megfelelő mennyiségű és minőségű bevételt a működéshez. Erős a stratégiai marketing, ismerik a márkát, jó hírnévvel rendelkezik, mind a munkaerő-piacon, mind a termékei, szolgáltatási piacán.
A vállalat korábbi életciklusaiban jellemző, hogy a tulajdonos neve, szakmai reputációja „adta el” a terméket vagy a szolgáltatást, ő volt a minőség záloga és a megbízható partnerkapcsolat biztosítéka a piac, a vevők és a partnerek, valamint a munkavállalók számára is. Az ő hátralépésével azonban az előbb felsorolt marketing és értékesítési eszköztárral szükséges rendelkezni, biztos folyamatokra és kompetens kollégákra van szükség.
Bevétel tervezésekor a következő kérdésekre mindenképp tudnunk kell a választ:
- Mit adunk el?
- Kinek adunk el?
- Milyen folyamatokkal dolgozunk az értékesítésben? Az értékesítésünk reaktív vagy inkább proaktív?
- Milyen csatornán keresztül történik az értékesítés?
- Mi biztosítja a termék/szolgáltatás megújulását?
- Mi biztosítja azt, hogy lesz rá kereslet a piacon?
- Hogyan tudunk felkészülni a jövőbeli változásokra?
- Termékeinket, szolgáltatásainkat milyen üzletágakba csoportosítjuk?
- Milyen célszegmensekben tudunk, akarunk értékesíteni?
- Mekkora árbevételt tervezünk üzletáganként, célszegmensenként?
Az Emberfejlesztés Kft. gazdálkodási szakértői által kifejlesztett egyszerű, de rendkívül szemléletes és a tulajdonosokat, cégvezetőket folyamatos és valós stratégiai döntések adatalapú megalapozására lehetőséget adó MÁTRIX modell minderre hónapról, hónapra tud választ adni. A MÁTRIX modell adatait egy részletes és a vállalat működéséhez, folyamataihoz szabottan kialakított kontrollingrendszer szolgáltatja. (2. ábra)
Csapat
Az önjáró cégek jellemzője az „öngyógyulás” képessége. Ez munkaerőpiaci szempontból annyit tesz, hogy a vállalkozás egy vonzó munkahely, ahol a munkavállalók vágynak dolgozni, ahol magas az elégedettség és ezzel együtt az eredményesség is. Ha egy csapattag kiesik, könnyű a helyére találni másikat, mert „sorban állnak” a megüresedő helyekért.
Mi ennek a feltétele? MacLeod (MacLeod és Clarke, 2009)1 szerint az alábbiak befolyásolják mindezt a leginkább:
1. Van „élő” stratégia a vállalkozásban: „Látható, felhatalmazást megvalósító vezetésre van szükség, amely világosan elmondja, hogy honnan jövünk, hol vagyunk jelenleg, és mi a víziónk arról a helyről, ahová tartunk. Mi az a nagyobb kép, aminek kollégaként, csapattagként én is a része vagyok, és tudásom van arról, hogyan fog az én szerepem illeszkedni a közösen elképzelt és megvalósult vízióba?”
2. Elkötelezni képes menedzserek: „akik világossá teszik a munkavállaló szerepét, a legjobban használják fel az energiájukat és a kreativitásukat, ahhoz, hogy optimálisan tudjanak teljesíteni a szerepükben. Fontos, hogy mérjék és elismerjék a teljesítményt, hozzájáruljanak a tanuláshoz, fejlődéshez, és éreztessék a kolléga hozzájárulásának mértékét folyamatos visszajelzésekkel.”
3. A kollégák hallatják a hangjukat: fontos, hogy megosszák a vezetéssel a véleményüket, aggályaikat, ötleteiket, és fontos, hogy transzparensen tudják a vállalkozás aktuális helyzetét, állapotát, lehetőségeit, perspektíváit is. Fontos, hogy emberként és nem emberi erőforrásként tekintsenek rájuk, kapjanak teret a felelősségvállalásra, önállóságra, kreativitásuk kibontakoztatására, ambícióik megélésére. Pszichológiai biztonság jellemezze a szervezetet: lehetek önmagam, felvállalhatom, ha hibázok, megtart a közösség, ha arra van szükségem.
4. A szervezet integritása: „Walk-the-talk”, ahogy az angol mondja, és ami magyarul pedig így hangzik: a tettek és a szavak összhangban vannak egymással. Ahol az embert tartják és mondják a legfontosabb erőforrásnak, ott nem lehet a kontroll és az ellenőrzés a vezetés legfőbb eszköze. Számít az értékek összhangja.
5. Igazi csapatmunka: világos és közös célok mentén, egymással szorosan együttműködő kollégák, a feladataik kapcsán rendszeresen találkoznak, értékelik a teljesítményt, elismerik az eredményt, beszélnek a növekedés lehetőségeiről, közösen tanulnak a korábban történtekből – sikerekből, bukásokból. A csapattagok között alapvető szükség van a bizalomra.
A kiváló csapatokat meglátásunk szerint elsősorban:
- tulajdonosi szemléletű (!) csapattagok alkotják (lehet az a bármelyik szintjén hozzáadott értéket termelő, munkát végző kolléga is),
- olyanok, akiknek van igénye és lehetősége (a vállalati kultúra miatt) kiváló eredményt (életük legjobb eredményét)
- elérni, továbbá a csapatot olyanok alkotják, akik közül a legtöbb csapattag valamiben világbajnok vagy van lehetősége azzá válni.
Ahhoz, hogy ez a vágyott állapot létrejöjjön, ezekre a kérdésekre kell mindenképp választ találnunk:
- Milyen az ideális csapat összetétele?
- Mi a vezető funkciója?
- Hogyan valósul meg a szakértelem és a fejlődés biztosítása?
- Mit tehet a cég a fluktuáció csökkentése érdekében?
- Hogyan növelhető a dolgozói elégedettség?
- Hogy épüljön fel a szervezet, amiben a tulajdonos már nem vesz részt minden egyes folyamatban?
- Milyen legyen a jövőképet szolgáló szervezeti struktúra?
Hogy az előző példánknál maradjunk, a „one-man-show” abban a vállalatban így alakult át menedzsmentcsapattá, ahogyan a fenti organogramon láthatjuk. (3. ábra) A két ügyvezető megegyezett, a korábban már félig-meddig inkább a háttérből irányító tulajdonos-ügyvezető ténylegesen kivonult az operatív mindennapokból, és csak a stratégiai megbeszélések aktív résztvevőjévé vált. A menedzsmentcsapat szerepkörei, feladat-, felelősség- és hatáskörei, döntési jogosultságai ki lettek alakítva, és jó pár hónap gyakorlás és változásmenedzselés után ugyan, de sikerült is tartóssá tenni a változásokat. A munkavállalók közül persze voltak, akik ezt nem viselték jól, ők még mindig az alapító-ügyvezetőt szerették volna közvetlen felettesüknek, de ő már ebben nem volt partner. Jó oka volt rá, fenntarthatóvá akarta tenni a vállalkozását.
Hatékonyság
Ha nincs hatékonyság, akkor nincs eredmény sem.
A hatékonyság és a profit elérése érdekében konkrét pénzügyi terv is szükséges, mégis sokszor tapasztaljuk vállalkozásfejlesztőként, hogy a cégvezetők váltig állítják, hogy tervezhetetlen az árbevételük, a piaci kitettségük kezelhetetlen, nincs ráhatásuk, és emiatt (akár 100 fős létszám fölötti cégek esetén is tapasztaltuk), hogy maximum 2-3 hónapra látnak előre. Szerintünk ez „vakrepülés”, itt megkérdőjelezhető az ügyvezetés alkalmassága a feladatra. Ráadásul a pénzügyi tervezés és az eredménytervezés nélkül az előző két pont sem tud megvalósulni.
Az automatizált, átlátható folyamatok, a gördülékeny utódlás és a problémamentes szakemberpótlás egyáltalán nem elérhetetlen. Varázsütésre azonban egyik sem fog megvalósulni, folyamatos fejlesztéseket és pontos tervezést igényel.
Tulajdonosként a következő pontokat elengedhetetlen átgondolni és megvalósítani, ha tőlünk független, menedzsment által vezetett céget szeretnénk:
1. Pontosan meghatározott vízió
2. Átlátható célok és bombabiztos stratégia
3. Folyamatos tervezés
4. Pénzügyi tisztánlátás
5. Tulajdonos és menedzsmentszerepek szétválasztása
6. Jól kialakított és dokumentált folyamatok
7. Mérőpontok, ellenőrzési pontok
8. Külső és belső kommunikáció, információ folyamatos áramlása
9. Erős márka és ismertség
10. Tulajdonostól független termék és szolgáltatásnyújtás
Minden kezdet nehéz
Minden változás nehéz, kiváltképp, ha az a korábbi megszokásokkal szembemegy. Egy új rendszer, működési mód elkerülhetetlenül együtt jár a súrlódásokkal, nézeteltérésekkel, amíg ki nem alakul az új szabályrendszer.
Változások idején támpontot adhat a tulajdonosnak, menedzsmentnek a vitatott kérdésekben, eltérő vélemények és nézőpontok esetén a következő néhány kérdés iránytűként való alkalmazása:
- Támogatja-e az adott javaslat a víziót?
- Belefér-e az üzleti tervbe?
- Megfelel-e a cég alapértékeinek?
Ha tiszta, átlátható értékek mentén sikerül kialakítani a stratégiát, akkor egy idő után az ügyvezető-tulajdonos képes lesz átadni a felelősségeket és a feladatokat. Az ellenőrzési pontoknak köszönhetően pedig mindenki tisztában lesz azzal, hogy mit és milyen módon várnak el tőle, és hogyan tudnak közösen, azonos értékek és célok mentén fejlődni.
1: Forrás: MacLeod, D. & Clarke, N. (2009), Engaging for Success, Department for Business, Innovation and Skills, London in Hawkins, P. (2021), Teamcoaching rendszerszemlélettel, Z-Press Kiadó, 2021. ISBN 978-615-6167-08-8
Szerzők:
Árváné Dr. Ványi Georgina, ügyvezető, Emberfejlesztés Kft.
Vanyi.Georgina@Emberfejlesztes.hu
Grebenár József, alapító – tulajdonos – ügyvezető, Emberfejlesztés Kft.
Grebenar.Jozsef@Emberfejlesztes.hu
