A CMBP CSAPATA ELSŐ NAGY MBI-TÖRTÉNETÉT 2016-BAN KÖNYVELHETTE EL, AMIKOR A CSOMA ANDRÁS ÁLTAL VEZETETT BEFEKTETŐI CSOPORT EGY HOSSZÚ TÁRGYALÁSSOROZAT EREDMÉNYEKÉNT 100%-OS TULAJDONRÉSZT SZERZETT A CNC RAPID KFT.-BEN. EGYKORI KOLLÉGÁNK, ENDRŐDI ANDRÁS TRANZAKCIÓS TANÁCSADÓKÉNT TESTKÖZELBŐL KÖVETTE VÉGIG A FOLYAMATOT, AMELY ANNAK IDEJÉN MÉG IGEN EGYEDINEK SZÁMÍTOTT A HAZAI PIACON. BELESZERETVE A VEZETŐI KIVÁSÁRLÁS KONCEPCIÓJÁBA, ANDRÁS NÉHÁNY ÉVVEL KÉSŐBB AZ MBI-BA, MINT PÁRATLAN LEHETŐSÉGBE VETETT HITÉT A GYAKORLATBA ÜLTETTE, ÉS 2022-BEN BEFEKTETŐTÁRSAIVAL 100%-OS TULAJDONRÉSZT VÁSÁROLT A WOLKER KFT.-BEN.
A TÁRSASÁG TÖBB MINT HÚSZÉVES MŰKÖDÉSE ALATT A DUNÁNTÚLI RÉGIÓ EGYIK LEGJELENTŐSEBB SZERSZÁM-, SZERSZÁMGÉP- ÉS VEGYES IPARCIKK-NAGYKERESKEDÉSÉVÉ NŐTTE KI MAGÁT, PÉCSI SZÉKHELYÉRŐL TÖBB MINT 3500 ÁRUCIKK FORGALMAZÁSÁT BONYOLÍTJA LE. ANDRÁS KÖZEL TÍZÉVES, A MCKINSEY & COMPANY MULTINACIONÁLIS TANÁCSADÓCÉGNÉL SZERZETT TAPASZTALATTAL, ILLETVE HATÉVES, A CONCORDE MB PARTNERS PARTNEREKÉNT SZERZETT TRANZAKCIÓS TANÁCSADÓI MÚLTTAL VÁGOTT BELE AZ MBI VILÁGÁNAK KIHÍVÁSAIBA. A KIVÁSÁRLÁS MOTIVÁCIÓIRÓL, A TRANZAKCIÓS FOLYAMATRÓL, ILLETVE AZ ELSŐ ÉVEK TANULSÁGAIRÓL KÉRDEZTÜK ŐT.
Mi motivált Titeket abban, hogy rászánjátok magatokat a cégvásárlásra?
Számos motivációs tényező játszott szerepet a döntésben, mind személyes, mind szakmai oldalról. Édes-apám vállalkozni kezdett a rendszerváltást követően, így rajta keresztül a vállalkozói lét szépségeivel és árnyoldalaival már korán szembesülhettem. Emellett szakmai életutam során beleszerettem a vezetői kivásárlás (MBI) koncepciójába, amelyben mind a mai napig egy óriási lehetőséget látok, főleg a magyar realitásokkal összefűzve. Mára a mainstream médiában is megjelent a generációváltás adta lehetőségek gondolata, amiben egyébként én őszintén hiszek. Egy jó finanszírozási struktúrával, a jelenlegi árazási környezetben egy önmagát felkészültnek tartó gazdasági vezetőnek fontos és kell is foglalkoznia az MBI gondolatával, amely összehasonlíthatatlan értékteremtésnek ad teret más alternatívákkal szemben. Végül, de nem utolsósorban magával a céggel és az eladóval kapcsolatos szimpátia is jelentős szerepet játszott a meghozott döntésben.
Milyen tényezők alapján választottátok ki azt a céget, amelybe végül befektettetek?
Tranzakciós tanácsadóként nagyon sok szektort és céget láttam és vizsgáltam, mely során már kialakult bennem egy kép a piaccal, illetve magával a céltársasággal kapcsolatban. Többéves beszélgetéseink során az eladóval kiépült köztünk egy – remélem, kölcsönös – bizalom, két év alatt a nyilvánvaló érdekek és érdekellentétek ellenére is meg tudtuk ismerni az eladó személyét, megbízhatóságát, gondolkodását. Egy cég minőségét és kulturális lenyomatát nagyban meghatározza az eladó személyisége, ezért a bizalom kiépülése számomra fontos tényező volt. Emellett a céget is ideális „célpontnak” ítéltük meg több szempontból is. Egyfelől ideálisnak ítéltük meg a kivásárlás időzítését, hiszen egy tízéves növekedési folyamat eredményeként a társaság épp a középvállalattá válás küszöbén állt. Másrészt adottak voltak azok a feltételek, amitől a cég kiszereltnek, viszonylag jól strukturáltnak számított: rendelkezett az adatok, statisztikák kinyeréséhez elengedhetetlen vállalatirányítási rendszerrel, illetve kiépült egy középvezetői csapat, akik szakmailag felkészülten vezették a főbb területeket (raktározást, a beszerzést, az értékesítést, adminisztrációt). Az alapfunkciók ezáltal jól elkülönültek egymástól, az ügyvezető-tulajdonos jelenlétére már csak napi néhány órában volt szükség. Végezetül azt gondoljuk, hogy a szektor jelentős növekedési lehetőséget tartogat, így a cég versenypozíciójának megerősítésével kvázi határtalan a növekedési lehetőség mind belföldön, mind a régióban.
Hogyan alakult a folyamat a tranzakciótok során? Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amire számítottatok? Ezt hogyan kezeltétek?
Hosszú, közel kétéves beszélgetési folyamat előzte meg a tranzakciót, melyeken tanácsadóként már az elejétől kezdve személyesen részt vettem. Számos feladat állt a cég előtt ahhoz, hogy végül tranzakcióra késszé váljon, így történt például, hogy ingatlankiszervezés és -átszervezés miatt a tárgyalási folyamatot időközben egy ideig szüneteltetni kellett. Hatalmas meglepetéssel szerencsére nem találkoztunk, viszont arra figyelnünk kellett, hogy úgy szervezzük a tranzakciót, hogy ne érjen váratlanul minket egy elnyúló tranzakció okozta árbevétel és/vagy EBITDA-változás, vagy egyéb külső hatás. A 2023-as év hozott bizonytalanságokat, de a tranzakciót végül gördülékenyen le tudtuk bonyolítani, azóta pedig a növekedés stádiumába értünk.
Tapasztalatotok alapján mi volt/lett volna a legfontosabb tennivaló a tranzakciót követő első év során? Mik voltak az első éves program főbb elemei?
Az elején „naivan” írtunk egy „100 napos programot”, amiről azóta tudjuk, hogy az inkább egy hároméves transzformációs programnak felel meg. Azóta is ennek a programnak a megvalósításán dolgozunk. Ugyanakkor a programon belül leegyszerűsítve a következő lépéseket követtük:
1. A pénzügyi kontrollt igyekeztem elsőként megteremteni. Ennek fontosságát a hamar szembejövő likviditási „izgalmak” aztán meg is erősítették.
2. Kereskedő cég lévén ezt követően a beszerzésre helyeztük a hangsúlyt, hogy megelőzzük a készlethiányból vagy túlkészletezésből eredő problémákat.
3. Az értékesítés fejlesztésére ezután tértünk rá. Utólag ezt annyiból másképp csinálnám, hogy az értékesítéssel sokkal korábban kezdenék érdemben foglalkozni, hiszen ez teremti meg a fedezetnövekedés lehetőségét és így minden más programelem alapját.
Professzionális tanácsadói háttérrel nagy váltás volt egy kereskedő cég vezetését vállalni? Hogyan élitek meg az új típusú kihívásokat?
Nehéz, de nagyon jó élmény volt a váltás.
Nehéz volt annyiból, hogy nagyon sok korábbi berögződést meg kellett változtatnom rövid idő alatt.
A korábbi szakmai utamból származó nagyvállalati tanácsadói képességek és gondolkodásmód, úgy gondolom, hosszú távon jól fognak szolgálni bennünket, de régi rutinunk nagy részét viharos gyorsasággal el kellett engednünk. Például megoldáscentrikussá kellett válnom, és belátnom, hogy minden ötlet csak annyit ér, amennyi eredményt valóban meg is termel a nap végén. Hiába elméletileg helyes, szakmailag szép és izgalmas egy elképzelés, de ha a csapatunk egyelőre valamiért nem tudja megvalósítani azt, akkor csak figyelmet, pénzt és szervezeti erőforrásokat égetünk el vele. Másik oldalról viszont remek élmény volt a váltás: élvezem az új kihívásokat és az új életvitelt. Őszintén bevallom, előzetes aggodalmaim ellenére a Budapest belvárosában gyakran fellelhető – talán rám is jellemző – elitista szemléletmód levedlése például meglepően nagyszerű élmény volt számomra.
Szerinted mi kell ahhoz, hogy egy alapvetően multis háttérrel érkező vezető sikeres kkv-tulajdonos/ ügyvezető lehessen?
Elsősorban nagy fokú alázatot érdemes gyakorolni.
A szigorú megoldásorientáltság megléte elengedhetetlen tényező, ennek pedig az előbb említett elitizmus és túlzott önbizalom – melyet egy multis környezetben hajlamosak vagyunk felszedni – elhagyása elkerülhetetlen velejárója. A megoldásorientáltságot mellőző színes-szagos prezentáció önmagában nem válik árbevétellé és eredményességgé, az eredményfókusznak kulcsszerepe van az elméleti nagyszerűséggel szemben.
Ha most újra tranzakciót kezdenél, milyen tanácsot adnál saját magatoknak? Mit javasolsz tranzakcióban gondolkozó vagy az előtt álló személyeknek?
Egyfelől egy remek élmény, és jó szívvel ajánlom mindenkinek. Egy tranzakciót végigcsinálni másfelől hosszú procedúra, a másik félre való utaltságban biztosan jönnek pozitív és negatív élmények eladói és vevői oldalról egyaránt. Én hiszek abban, hogy a tranzakció egy hosszú távú és kooperatív folyamat kell, hogy legyen, ezért a két fél közötti személyes kapcsolat kiemelten fontos, a siker a bizalmon, a hosszú távú kapcsolaton nyugszik. Egy kölcsönösen elfogadott indikatív ajánlat után – ha mód van rá – a vevőnek alapvetően érdemes részt vennie a céltársaság munkájában az átvilágítási és szerződéskötési folyamat alatt, hiszen az így megszerezhető információk előbb-utóbb meghálálják magukat. Ezután pedig készülni kell arra, hogy az első két év egy nagyon komoly alkalmazkodási folyamat lesz mind az ügyvezető, mind a cég szempontjából. Míg az új ötletek bevezetése jelentős átfutási idővel járhat, és eredménye nagy eséllyel nem fog azonnal mutatkozni, a hibák elkövetése ezzel szemben azonnal profitromboló hatású lehet, így ez egy komoly alkalmazkodási, tisztulási időszakot jelent.
A sikerélmények, a fellélegzés időszaka csak a naivitást hátrahagyva, a kemény munka után jön majd el.