TORDAI PÉTER MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGI VÉGZETTSÉGŰ, SZAKMAI TAPASZTALATÁT AZ ENERGETIKAI IPARÁGBAN ELEMZŐKÉNT, KÉSŐBB CÉGVEZETŐKÉNT ÉS PÉNZÜGYI IGAZGATÓKÉNT SZEREZTE. MULTINACIONÁLIS KÖRNYEZETBEN ELTÖLTÖTT PÁLYAFUTÁSA SORÁN AKTÍVAN RÉSZT VETT TRANZAKCIÓS FOLYAMATOKBAN, MELYEK SORÁN SZÁMOS CÉLTÁRSASÁG MŰKÖDÉSÉT VOLT LEHETŐSÉGE MÉLYEBBEN MEGISMERNIE. AKVIZÍCIÓS TAPASZTALATÁRA ÉPÍTVE 2021-BEN HELYEZTE ÁT TEVÉKENYSÉGE FÓKUSZÁT A NAGYVÁLLALATI SZFÉRÁRÓL A KKV-SZEGMENSRE, MELYNEK EREDMÉNYEKÉNT ELŐSZÖR A TÖLTÉSTAVAI SCHNEIDER KFT., MAJD EGY ÉVVEL KÉSŐBB A SZÉKESFEHÉRVÁRI TŰZÁLLÓTECHNIKA KFT. IPARI GYÁRTÁSSAL FOGLALKOZÓ CÉGEK GENERÁCIÓVÁLTÓ FELVÁSÁRLÁSAIT VALÓSÍTOTTA MEG BEFEKTETŐI CSAPATÁVAL.
Mi motivált titeket abban, hogy rászánjátok magatokat a cégvásárlásra? Hogy állt össze a szakmai és finanszírozási hátteret biztosító befektetői csapat?
A családomban több vállalkozó is van, ezért alapvetően ismerem ezt az életformát, az ezzel járó kihívásokat. Sok barátom is van, akik vállalkozók, és akiknek próbáltam az idők során segíteni. Multinacionális cégek alkalmazottjaként, felsővezetőként többször részt vettem vállalatfelvásárlási folyamatokban, láttam a másik oldalt, a vállalkozókat, akik ezeket a cégeket megpróbálták értékesíteni. Láttam a napi problémáikat, és folyamatosan foglalkoztatott, hogy miként lehetne ezeket a vállalatokat fejleszteni, hatékonyabbá tenni, mint ahogy a jelenlegi tulajdonosaik működtetik azokat. Ezekről a gondolatokról sokszor beszéltem barátaimmal, kollégáimmal, akik között néhányan jelezték, hogy szívesen csatlakoznának mellém tőkéstársként, amennyiben találok egy megfelelő befektetési célpontot.
Milyen tényezők alapján választottátok ki azokat a cégeket, amelyekbe végül befektettetek?
Viszonylag széles körben vizsgáltam meg eladásra kínált vállalatokat. Ide tartozott például a megújuló energiaszektor (mind eszköz-, mind szolgáltatási oldalon), a gépipar, a feldolgozóipar, illetve a szolgáltató szektor. Fontos szempont volt, hogy olyan cégeket találjak, amelyeknél megfelelő a piaci háttér, jó a termék/szolgáltatás, a kulcsmunkavállalók tudása és motivációja pedig magas szintű.
Hogyan alakult a folyamat a tranzakciótok során? Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amire számítottatok? Ezt hogyan kezeltétek?
Kevés meglepetés ért, és azok leggyakrabban HR jellegűek voltak. Bizonyos kulcsemberek motivációja erősen függ az előző tulajdonossal fenntartott, hosszú időkön keresztül kialakult kapcsolatától, és ezeket új alapokra kellett helyezni. A szervezetek változás iránti nyitottsága gyakran tartogat meglepetéseket.
Mi vihető át a korábbi multinacionális cégeknél szerzett elemzői és vezetői tapasztalatodból egy kkv sikeres működtetéséhez és fejlesztéséhez? Szerinted mi kell ahhoz, hogy egy alapvetően multis háttérrel érkező vezető sikeres kkv tulajdonos-ügyvezető lehessen?
A multiktól sokat lehet tanulni, és lehet értéket teremteni azzal, ha egy vezető ezeket a tapasztalatokat átülteti egy kkv-ba. Ám ez egy rögös út. Fel kell térképezni a kkv erősségeit és gyengeségeit – ideértve a szervezet működését, folyamatait, belső dinamikáját –, majd a lehetőségek és veszélyek alapján ki kell alakítani egy víziót és egy stratégiát. Ehhez sokrétű tapasztalat szükséges (pl. üzleti, HR, kontrolling, műszaki stb.). Ha a vevő nem rendelkezik ezzel, akkor be kell ezt hoznia tanácsadókon vagy alkalmazottakon keresztül. Ez mindenképpen megterheli a költségeket, és erre számítani kell.
Jelentett nehézséget a korábbiaknál nagyobb felelősségvállalás?
Nekem nem annyira, mert felsővezetőként ez már napi gyakorlat volt számomra korábban is. De ez nagyon személyfüggő. Azt javaslom, hogy csak azok vágjanak bele egy ilyen tranzakcióba, akik nemcsak tudnak együtt élni a magasabb felelősséggel, de alkatuknál fogva még kívánják is.
Miket láttál a legfontosabbnak a tranzakciót követő első évben? Mik voltak az első éves program főbb elemei?
Egyértelműen a szervezeti stabilitás megteremtése. Az új tulajdonosnak definiálnia kell a felelősségi és hatásköröket, és meg kell vizsgálnia, hogy a szervezet hol szorul támogatásra.
Mi egy jól sikerült MBI-befektetés kulcsa? Mire figyeljen, ha valaki be akarja vásárolni magát egy cégbe?
Ez egy nagyon sokrétű dolog, nehéz egyet kiemelni. Először is, jól kell felstrukturálni a tranzakciót. A társaság cash-flow-ját meg kell tervezni. A volt tulajdonosok ezt gyakran ösztönösen végzik, és a szervezetben nem mindig van kialakult gyakorlat a stresszes helyzetek kezelésére. Nagyon oda kell figyelni a kulcsemberekre, ismerni kell az ő motivációjukat.
Hogyan tudtátok a szervezetek stabilitását a cégátvétel során biztosítani? Jelenleg hogyan zajlik a szervezeteken belüli építkezés?
Ez egy nagyon fontos és komplex kérdés. A kulcs a munkavállalók céljainak, motivációjának pontos feltérképezése. Amennyiben pontosan kialakult az új tulajdonos víziója – és ez tapasztalatom szerint mindig árnyalódik a tranzakciót követően –, valamint véglegesnek tekinthető az oda vezető stratégia, akkor ezt le kell bontani egy szervezeti stratégiára, és azt össze kell vetni a jelenlegi kulcsmunkavállalók elképzeléseivel. Ez adott esetben indukálhat szervezeti változásokat, de ezzel óvatosan kell bánni. A szervezetet a korábbi tulajdonos nem véletlenül alakította ki úgy, ahogy van. Fontos az is, hogy a kkv-kban hatékonysági okokból gyakran több – néha meglehetősen eltérő – feladat is összpontosul egy-egy kolléga kezében, ami a nagyobb vállalatokra ritkán jellemző. Ennek a megszüntetésével is óvatosan kell bánni, mert a tiszta funkciók megteremtése költségáldozatokkal járhat.
Mik a cégcsoport hosszú távú tervei? Terveztek-e további tranzakciókat? Milyen területeken láttok szinergiákra lehetőségeket?
Folyamatosan vizsgáljuk a lehetőségeket az ipari gyártás és szolgáltatások területén. A szinergiákat pedig mindig egyedi szinten vizsgáljuk meg.
Ha most újra tranzakcióba kezdenél, mit tanácsolnál saját magadnak? Mit javasolsz tranzakció előtt álló személyeknek?
Az első tanácsom, hogy mindig érteni kell az eladó motivációját. Sokszor találkoztam olyan tulajdonosokkal, akik még nem tudták biztosan, hogy el akarják-e adni a cégüket. Ez különösen igaz, ha a piaci ár lényegesen alatta marad az elvárásuknak. Emellett érdemes azokra a potenciális tranzakciókra fókuszálni, ahol van eladóoldali tanácsadó, mert ezekben az esetekben kevésbé éri csalódás a potenciális befektetőt (pl. hogy voltaképp csak áraztattak vele egy céget).
A második, és talán a legfontosabb, hogy a HR-kérdésekre mindig sok időt kell szentelni. Meg kell becsülni a szervezet nyitottságát a változásra. Még egy kisebb kkv-nak is van vállalati kultúrája, értékrendje, viselkedésmintái, sztorik a múltból stb., amit érdemes megismerni, ezen keresztül pedig beazonosítani azokat a személyeket, akik formális és/vagy informális módon a legjobban befolyásolják a vállalat működését és kultúráját. Az ő motivációjuk feltérképezése, illetve fenntartása nagyon fontos feladat.
A harmadik tanácsom az, hogy mindig legyen egy terv, amely egyfajta vezérfonalként szolgál, amelytől lehet mérni az eltéréseket. Amelybe bele lehet illeszteni a finanszírozási struktúrát, és amelyet üzleti és pénzügyi értelemben is stresszelni lehet. Az a vevő lesz sikeres, aki átgondolja a különféle lehetséges szcenáriókat, és nem akkor kezd el kapkodni, amikor ezek bekövetkeznek (pl. erőteljes keresletcsökkenés, jelentős kamat- és/vagy árfolyamelmozdulás stb.).
Miben látod a magyar kkv-k leggyakoribb napi és középtávú küzdelmeit?
A szervezettség és a hatékonyság talán a két legnagyobb kihívás. Gyakran nincsenek leírt folyamatok, illetve a komplexebb folyamatok nagyon esetlegesek, azok gyakran a volt tulajdonos/ügyvezető kezében összpontosulnak. A vállalatirányítási rendszerek általában csak részfolyamatokat ölelnek fel, és hatékonyságot mérő, megfelelő kontrollingrendszereket is ritkán lehet találni. A menedzsment leválasztása a tulajdonosról az egyik leggyakoribb kihívás.
CMBP-tanulságok:
- Multis háttérrel érkezve jelentős értéket lehet hozzáadni a társaság működéséhez, viszont a tudás és tapasztalatok kkv-világba történő adaptálása korántsem egyszerű folyamat. A társaság minden működési területét szükséges lefedni releváns tapasztalattal, annak hiányában akár tanácsadókon keresztül, annak költségeinek betervezésével.
- MBI-befektetésnél a szakmai tudáson túl a személyes attitűd is kritikus tényező – a nagyobb felelősségvállalás jelentette teher elviselésének képessége fontos sikerkritériuma az MBI-befektetéseknek.
- A tranzakciót követő feladatok közül az egyik legfontosabb a szervezeti stabilitás megteremtése, a felelősségi körök pontos definiálása, valamint a cég fejlődését korlátozó szervezeti szűk keresztmetszetek feltárása.
- A társaság működésében kulcsszerepet játszó alkalmazottak motivációja gyakran a korábbi tulajdonossal kialakított hosszú távú bizalmi kapcsolaton alapul, melyet a tulajdonosváltást követően mindenképpen célszerű új alapokra helyezni.
- Az új tulajdonos által gondosan kialakított hosszú távú stratégiai elképzelésekhez jól kialakított szervezeti stratégiát is szükséges rendelni, és azt összehasonlítani a kulcsmunkavállalók személyes meggyőződéseivel. Szükség szerint szervezeti változásokat is érdemes megfontolni, viszont pontosan meg kell érteni, hogy a korábbi tulajdonos milyen intuíciók mentén alakította ki a meglévő szervezeti struktúrát.
