MARTIN HAJDU GYÖRGY, A CONCORDE CORPORATE FINANCE, A CONCORDE MB PARTNERS EGYIK JOGELŐDJÉNEK EGYKORI PARTNERE
MÁR A CONCORDE CORPORATE FINANCE PARTNEREKÉNT IS SOKSZOR OLVASTAM A HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT FONATOSSÁGÁRÓL. A KOCKÁZATI TŐKEBEFEKTETŐK ÉVES KONFERENCIÁJÁN MINDEN ÉVBEN LEGALÁBB HÁROM ELŐADÓ SZÁJÁBÓL HANGZOTT EL A MONDAT, HOGY A BEFEKTETÉS SIKERE LEGINKÁBB A MENEDZSMENT MINŐSÉGÉN MÚLIK.
Kollégáimmal sokszor hallottuk Peter Drucker címben szereplő időtálló gondolatát is, de a valóságban kevés figyelmet fordítottunk rá, nem értettünk hozzá, és talán úgy is gondoltunk rá, mint ahogy sokan ma is, hogy a humán tőke nem megfogható – soft – dolog. Érdekes így visszanézni, hogy egy átvilágításnál alkalmaztunk adózási, könyvvizsgálati és jogi szakértőket, de szinte soha nem volt HR-tanácsadónk, aki felbecsülte volna a humán tőke értékét és kockázatait. Ugyanígy, miközben bemutattuk a menedzsment tagjait az információs memorandumban, szinte alig írtunk a szervezeti kultúráról, az elkötelezettség mértékéről. Ezekre a tényezőkre a befektetők úgy néztek, mind amiket majd menet közben megoldanak valahogyan. Gyanítom, hogy ezen a téren nem sok minden változott azóta sem.
Időközben váltottam, vállalatértékelés és cégeladás, tőkebevonás helyett szervezet- és vezetőfejlesztéssel foglalkozom. Ebből a székből meg úgy tűnik, mintha valójában a soft lenne a hard. Hiába a tőke, a legjobb eszközök, piaci niche stb., ha a munkatársak nem elkötelezettek, az együttműködés akadozik. Ha a cégvezetés nem figyel oda a kollégákra, a legjobb piaci helyzet és stratégia is kudarcot vall, mert a mai szolgáltatásközpontú világban végül is minden lényegi értékteremtő folyamat az embereink hozzáállásán és tudásán múlik: ügyfélközpontúság, innováció, agilitás, kiváló minőség. Hogyan tudna egy cég jól bánni az ügyfeleivel, ha a munkatársai elkötelezettségére, elégedettségére és fejlődésére nem figyel.
A humán tőke témakörében az utóbbi két évtizedben megjelent számos, nagy hatású tanulmány közül ezúttal a Gallup-kutatást idézem fel, amelynek összefoglalója magyarul is megjelent az Először is szegd meg az összes szabályt című könyvben.1 Az volt a kutatók gondolatmenete, hogy a cégérték stabil emelkedését a valós eredménynövekedés biztosítja, amelyet viszont a fenntartható növekedés hoz magával. A fenntartható növekedést a hűséges vevők jelentik, akiket ugyanakkor az elkötelezett alkalmazottak nyernek meg a cég számára. Ha mérni lehetne a munkatársi elkötelezettséget, akkor menedzselni is lehetne, aminek eredménye egyenesen a cégérték növekedésében ölthet testet.
A Gallup két, egymást követő, összesen huszonöt évet átfogó kutatása, amelyben egymillió ember vett részt, és 80.000 vezetőt interjúvoltak meg, arra kereste a választ, hogyan mérhető az alkalmazottak elkötelezettsége, ezen keresztül pedig az emberi erőforrásban rejlő tőke. Több száz állítást fogalmaztak meg korrelációvizsgálatra, amelyek közül végül tizenkettő maradt meg. Bebizonyosodott, hogy amikor a vizsgált cégek alkalmazottai egy 1–5 skálán értékelik azt, hogy mennyire érvényesül számukra a tizenkét állítás a mindennapjaikban, a termelékenység, nyereségesség, alkalmazotti fluktuáció és vevői elégedettség alapján kiválóan teljesítő vállalatok esetében szignifikánsan magasabb átlagértékek születnek.
Érdemes alaposan átolvasni a tizenkét állítást2:
- Tisztában vagyok azzal, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen.
- Rendelkezésemre állnak a jó munkavégzéshez szükséges anyagok és eszközök.
- A mindennapos munkám során azt csinálhatom, amihez a legjobban értek.
- Az elmúlt hét napban kaptam elismerést vagy dicséretet a jó munkavégzésért.
- A vezetőm vagy valamelyik másik kollégám a munkahelyen törődik velem mint emberrel.
- Van valaki a munkahelyemen, aki ösztönöz a fejlődésre.
- Számít a véleményem a munkahelyen.
- A cégem küldetése/célja alapján fontosnak érzem a munkámat.
- A kollégáim elkötelezték magukat a minőségi munka mellett.
- Van igazán jó barátom a munkahelyen.
- Az utóbbi hat hónapban beszéltem valakivel az előmenetelemről.
- Az elmúlt évben a munkahelyemen volt lehetőségem arra, hogy újat tanuljak és fejlődjek.
Rengeteg izgalmas következménye van a tizenkét állításnak a szervezeti kultúrára, a vezetői minőségre, az alkalmazottak elköteleződésére vonatkozóan. A magam részéről két aspektust emelnék ki:
- odafigyelés(4., 5., 6., 7., 11. állítások) és
- kikapcsolódás (3., 5., 7., 8., 9., 10. állítások).
Odafigyelni a munkatársak képességére, elismerésére, hozzájárulási és fejlődési igényére. Segíteni az együttműködést azzal, hogy erősítjük a munkatársak kapcsolódását önmagukhoz és egymáshoz mind csapatokon belül, mind csapatok között és szervezeti szinten.
A munkám során sokszor tapasztalom, hogy csapatok, szervezetek messze potenciáljuk alatt teljesítenek, mert nem jönnek létre a szervezeten belüli együttműködést támogató tényezők, helyette sokszor széthúzóan működik a szervezet, illetve a vezetők figyelmét a célok, célszámok elérése köti le, és a munkatársakkal való foglalkozás a kipipálandó feladatok körébe kerül. Nem alakul ki az odafigyelés, személyes szintű kapcsolódás és ebből fakadóan a bizalom légköre.
Márpedig a bizalom olcsóbbá és gyorsabbá teszi a gazdasági folyamatokat, írja A bizalom sebessége című könyvében Stephen M. R. Covey. A bizalom erősödésének teljesítménysokszorozó hatása különösképpen igaz közös célért dolgozó csapatok életében. Megfelelő szintű bizalom hiányában gyakran tapasztalható, hogy a csapattagok, illetve a csapatok egymás között:
- nem osztják meg egymással az információkat,
- felelősséget hárítanak egymásra,
- sok idő megy el az egyéni érdekek védelmére a közös célokra fókuszálás helyett.
Hiába dolgoznak felkészült, tehetséges emberek a csapatban, nem tudják kibontani a közösségükben rejlő valós potenciált. Erős bizalmi szint hiányában kevesebb innováció, kreativitás, együttműködés, termelékenység jellemzi ezeket a teameket, és amenyiben ez a szervezeti kultúrára is jellemző működés, az egész szervezetet.
A bizalom azért elengedhetetlen eleme az eredményes együttműködésnek, mert biztonságot teremt a személyek számára. A biztonságra, stabilitásra való törekvésünk az ember egyik legerősebb ösztöne. Amikor biztonságban érzem magamat a csapatban, szívesebben nyílok meg, könnyebben mondom el a véleményemet, önmagamat adom, és ezzel kockázatot vállalok a többiek előtt. Amikor a team tagjai között erős a bizalom, minden egyes személy erősebbé válik a teamet összetartó erő, a kohézió révén, nem szükséges maszkot hordani, viselkedni, és az egész csapat munkája is szintet ugrik.
A napjainkat elárasztó feladatok okozta pörgés egyre inkább hajlamossá tesz bennünket arra, hogy az aktuális ügyeket helyezzük előtérbe, miközben egyre kevésbé figyelünk oda személyes munkahelyi kapcsolódásaink minőségére. Gyakran hagyjuk, hogy a személytelenség miatt elmaradjon egymás valódi megértése, még a jó szándék ellenére is. Ez egyrészt veszteség a szervezet eredményessége szempontjából, másrészt egyéni szinten olyan feszültséget, frusztrációt teremt, amiből sokszor haza is viszünk.
Hogyan lehet a csapatokon belüli és az egymás közötti együttműködésben erősíteni a nyitottságot, bizalmat és a jó hangulatot, hogy eredményesebb és hatékonyabb legyen a működés?
Rendszeresen szükséges nyugodt alkalmakat teremteni arra, hogy ne csak az üzletről/tennivalókról folyjon a beszélgetés, hanem együttműködési kérdésekről is. Ez azonban nem könnyű feladat, mert egyrészt a mindennapi hajtás sokszor minden ilyen típusú megbeszélést kiszorít. Másrészt sokan eleve feleslegesnek gondolják az ilyen alkalmakat. Harmadrészt, sok vezető gondolja azt magáról, hogy az üzletre szeretne fókuszálni, nem pedig a kollégái lelki életére. Negyedrészt, sokan tartanak attól, hogy kezelhetetlen feszültség keletkezik, feleslegesen megbántjuk egymást. Végül, ha már nagy ritkán elmegyünk csapatépítésre, ott inkább lazuljunk, bulizzunk egyet.
Szervezetfejlesztőként újra meg újra tapasztalom, milyen nehéz érdemi beszélgetést kezdeményezni az együttműködésről. Pedig ennek a cikknek a gondolatmenete éppen arról szól, hogy hiába a legjobb stratégia, ha az alacsony szintű elkötelezettség és az ebből fakadó bizalomhiány és együttműködési nehézségek akadályozzák a cég fenntartható növekedését.
A fenti ellenérzések kezelésére és a megoldás megkönnyítésére társammal, Bognár Nándorral létrehoztunk egy komoly szervezeti társasjátékot teamek számára. Ez a Csapatkártya, amely újszerű beszélgetést teremt a csapatokban arról, mi gátolja feladataik jobb végrehajtását, mi tisztázandó kapcsolataikban, és mi szolgálhatná fejlődésüket. Teret nyit a vélemények megosztásának, a feszültségek tisztázásának és előremutató megoldások keresésének, mindezt a társasjátékok ismert, könnyed, játékos hangulatával ötvözve. A játék végére konkrét elhatározások, akciók születhetnek. Sokkal hatékonyabbá válhat a csapat együttműködése, és erősödhet a belső elkötelezettség, a kohézió.
A játék 1,5–2 óra alatt képes az odafigyelés, kapcsolódás és bizalom légkörét jelentősen megerősíteni, hatása sokszor felér egy 1,5–2 napos csapatépítő elvonulás hatásával. Nem igényel facilitátort, a csapat pár perces felállítás után önmagában képes játszani, de természetesen egy külsős szakember közreműködése erősítheti a játék csapatépítő hatását. Eddig nagyon pozitív visszajelzéseket kaptunk azoktól az ügyfelektől, akik kipróbálták a játékot. További részletek a www.csapatkartya.hu honlapon elérhetőek. 1 Marcus Buckingham – Curt Coffman: Először is szegd meg az összes szabályt! Bagolyvár, 2002. 2 Amennyiben szeretne vezetőként anonim visszajelzést kapni a munkatársaitól, a kérdőívet itt töltheti le:
„A Csapatkártya hatalmas lökést adott a cégünknek: a vezetőség tagjait egy asztalhoz ültetette, és játékos keretek között egy közös cél érdekében együttműködésre késztette. A játék számos rejtett feszültséget és problémát hozott felszínre, és őszinte tükröt tartott a csapatunk számára, aminek következtében megjelent a konfliktuskezelés és az együttműködés egy magasabb szintjének lehetősége és igénye. A »csapatkártyázás« során átélt közös munka új távlatokat nyitott a cégvezetés fejlődésének útján. Jó szívvel ajánlom minden fejlődni vágyó csapatnak.”
Zombori Tamás Projektvezető
Intrend Computing Kft.
