A FUVAROZÁS (EGYÜTT A SZÁLLÍTMÁNYOZÁSSAL, LOGISZTIKÁVAL) 6-7%-KAL JÁRUL HOZZÁ A HAZAI GDP-HEZ, JELENTŐSÉGÉT JÓL MUTATJA, HOGY AZ IPARÁG MINTEGY NEGYEDMILLIÓ EMBERT FOGLALKOZTAT. LAJKÓ FERENCCEL, A DIGILOG CONSULTING TULAJDONOSÁVAL, A WABERER’S INTERNATIONAL NYRT. KORÁBBI VEZÉRIGAZGATÓJÁVAL BESZÉLGETTÜNK SZEMÉLYES TAPASZTALATOKRÓL, A LEGFONTOSABB TRENDEKRŐL, KIHÍVÁSOKRÓL, ILLETVE AZ IPARÁGI SZEREPLŐK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁKRÓL.

18 évig dolgoztál a Waberernél (illetve annak jogelődjeinél), 2019-ben vezérigazgatóként távoztál. Kérhetek tőled egy áttekintést erről az időszakról?
Mozgalmasan telt el 18 év, nem unatkoztam! Sokkal hamarabb következtek a változások, akár a karrier lehe-tősége is cégen belül, minthogy bennem megfogalma-zódott volna bármilyen igény a váltásra. Mindig na-gyobb volt a következő kabát, ezért állandóan – pozitív értelemben – megfelelési kényszerem volt. A céghez (akkor még Volán Tefu Rt. néven) sima fuvarszervező-ként kerültem, a belga piacért egyszemélyben feleltem. Akkor még egy kis cég volt, de már 130 kamionnal dolgozott, Wáberer György volt a tulajdonosa.

Fuvarszervezőből lettem 18 év alatt vezérigazgató. Ez nem gyakori dolog, ráadásul úgy, hogy soha életemben nem is gondoltam, hogy vezérigazgató leszek. Nekem az egész szakma szeretete onnan gyökerezik, hogy a keresztapám kamionsofőr volt, és láttam a nyolcvanas években, amikor még rendelni kellett a narancsot meg a banánt karácsonyra, hogy ő jött haza Törökországból, és nem három szemet, hanem egy egész zsákkal hozott nekünk. Akkor elhatároztam, hogy kamionsofőr leszek, de lebeszélt róla, és végül fuvarszervező lettem.

A vezetői karrierem 2002-ben kezdődött, amikor a Volán Tefu megvásárolta a Hungarokamiont. Nem tudtuk, hogy mire vállalkozunk, óriási feladat volt, nagy értékké vált, hogy én előtte már dolgoztam ott 2 évig. Megkaptam először a Benelux-terület vezetését. A 12 fős csapat és egy antwerpeni iroda komoly előrelépés és óriási megtiszteltetés volt számomra, de meg kellett dolgozni az eredményekért.

A cég sokféle átalakuláson ment át, voltak nehéz idők, a 2004-es EU-csatlakozás után érdemben változott a piac. OSC (Optimum Solutions Center, azaz egyfajta profitcenter) üzleti modellt alakítottunk ki: nem csak export/import kereskedelmi munka zajlott, közel háromszáz kamionnal dolgoztunk, kezelni kellett a vasakat, a kamionsofőröket, megoldandó szervezeti, működési kérdéseket. Ez már komplexitásában sokszo-rosa volt annak, mint amivel korábban foglalkoztam. Az első évben már mi voltunk az év OSC-je, sikerült olyan eredményt elérni, ami a legjobb volt a 8 profitcenter között. A szakmai sikereim eredményeképpen engem neveztek ki fuvarozási vezetőnek (ez a Chief Operating Officer megfelelője), már kétezer kamion tartozott hozzám. 2007-ben neveztek ki vezérigazgató-helyettesnek, a teljes nemzetközi fuvarozási üzletágért feleltem, beleértve a kereskedelmi munkát is.

Óriási lelkesedéssel kezdtem a feladatnak. Jól alakultak a dolgok 2008 márciusáig (ez már a Lehman-válság időszaka), amikor is nagyjából összeomlott az általunk akkor ismert gazdasági világ. Én még meg sem melegedtem a székemben, a hegyomlás megkezdődött minden oldalról. Sokan vakarták a fejüket, hogy merre van a kiút, mi fog még történni. Mi egy defenzív, kivárós politikát folytattunk, csak annyit vágtunk a cég méretéből, a költségeiből, amennyit nagyon muszáj volt. Mint egy felhúzott rugó, úgy tartottuk magunkat, és vártuk, hogy amint az első pozitív jelek megérkeznek, akkor kitörünk, mint a rugós bohóc a dobozból, és elsőként igyekszünk növelni a piaci részesedésünket jó áron és profittal. Ez végül sikerült.

Ekkor kezdődött az igazi aranykor a Waberer életében, ami 2013-tól 2018-ig tartott. Brutálisan jól éreztük a piacot, a piac is nőtt, rengeteg innovációt vezettünk be, belépett a digitalizáció, nagyon jó volt a költség-szerkezetünk. Sorra jutottunk be a legjobb nyugat-európai cégekhez, és minden évben 10-20%-kal tudtunk növekedni. 2018-ig a cég túlnyomó része a nemzetközi fuvarozásról szólt, a kamionokról, a sofőrökről. Ma már más a szerkezet, változott a piac, sokkal kiegyensúlyozottabb, jóval nagyobb szerepe van a logisztikának és a biztosítási szolgáltatásnak.

2016-ban az akkori private equity tulajdonos (Mid Europa Partners) 100%-ra növelte a tulajdonrészét, Wáberer György távozott a cégtől. Akkor megállapod-tam a Mid Európával, hogy a vezetőség marad, ha ők így kívánják. Örültek neki, hogy a menedzsmentre számíthatnak, és én vezérigazgatóként tudtam biztosítani, hogy a menedzsment több mint kilencvenöt százaléka ott maradt a Waberernél. Nagyon kemény évek következtek, IPO szervezése kezdődött és a társaság tőzsdére lépésének előkészítése, miközben a másik kézzel az üzletet kellett felügyelni.

A private equity befektetők érkezésével többször előkerült a tőzsdére lépés gondolata. A pénzügyi befektetők és a tőzsdei felkészülés mennyire befolyásolta a mindennapi munkádat, mennyi energiát vett igénybe?
Sokat. Ha a tőzsdével kellett foglalkozni, akkor alig maradt idő másra. Igazgatósági tag is voltam egy jó ideig, ebben az időszakban minden lényeges kérdés már az igazgatósági üléseken dőlt el. A private equity tulajdonos képviselői minden igazgatósági ülésen feladatokat adtak, amikből rengeteget tanultam. Ezek olyan folyamatokat, kérdéseket feszegettek, amelyekkel lehet, hogy még magunktól nem foglalkoztunk volna, vagy esetleg mi nem láttuk az operáción belül a fától az erdőt. Sokat változtattunk közösen, külső, egyébként nem szakmai tudást hoztak be, ami jól hasznosult.

2019-ig voltál a Waberer vezérigazgatója. Mennyire volt nehéz váltani a DigiLogra?
Nagy váltás volt, 3 évig irányítottam egy, már tőzsdei, nyilvános társaságot. 2019-re jutottunk oda, hogy egy nagy kérdésben nem találtuk a közös megoldást. Akkoriban megváltozott a nemzetközi üzleti környezet a közúti fuvarozásban. Stratégiai váltásra volt szükség. Meg kellett változtatni az üzleti portfóliót, a nemzetközi fuvarozás vesztett a versenyképességéből, a komplex logisztika pedig elkezdett egyre jobban hasítani.
A biztosító is jól teljesített, tehát valamilyen egyharmad-egyharmad-egyharmad irányba kellett elvinni a portfóliót. Úgy véltem, ez a turnaround már másik vezetőt kíván, így 2019 nyarán távoztam a cégtől. Úgy döntöttem, hogy a felsővezetői karriert szögre akasztva, de a szakmánál maradva saját tanácsadó céget alapítok. Fő célom az volt, hogy jobb életminőséget alakítsak ki magamnak a stressz drasztikus csökkentésével. Ma is sokat dolgozom, de a stressz-szintem 10%-a a korábbinak. Öt éve építem tanácsadó cégemet, a DigiLogot. Olyan vállalkozást akartam létrehozni, amire egyébként Magyarországon nincs példa: stratégiai tanácsokkal ellátni a fuvarozói szakmát, egyfajta tudástranszfert végrehajtani, és segíteni őket a sikereik elérése érdekében.

Milyen szolgáltatásokat nyújtasz az ügyfeleknek?
Csak olyan projekteket vállalunk a fuvarozás területén, amihez tényleg értünk: ide tartozik a szervezeti működés és folyamatok fejlesztése, a cégfelépítés, az üzleti diverzifikáció kérdése, növekedési dilemmák vagy olyan részletkérdések is, hogy éppen a gépkocsivezetőknek az üzemanyag-fogyasztását milyen technológiával és hogyan lehet kordában tartani.
Ez már elég mély operációs tudást feltételez, de általában azért a kérdés az a cégtulajdonosoktól, vállalkozóktól, hogy hol a pénz. Mindenki a profitot keresi, és ennek különböző arcai vannak: hatékony-ságnövelés vagy költségcsökkentés vagy szervezeti átalakítás, de jellemzően azért mindig a pénzt keressük.

Ma négy lába van a DigiLognak. A legfontosabb az említett stratégiai tanácsadás. A második láb az ún. közúti fuvarozási árindex (KFX). Minden negyedévben árindexet készítünk arról, hogy miképpen alakultak a közúti fuvarozás költségei. Saját szellemi termékem, amit le is védettünk. Részben ingyenesen hozzuk nyilvánosságra, mondjuk úgy, hogy közkincs, kicsit „give back” tőlem a szakmának.

A harmadik láb a közúti fuvarozási riport (KFR), ami azoknak a cégeknek hasznos, akik valamilyen terméket vagy szolgáltatást adnak el a fuvarozóknak, és szeretnék tudni, hogy megy a fuvarozóknak, merre tendál az iparág. Például lízingcégek, üzemanyag-forgalmazók, gumiforgalmazók vagy éppen kamiongyártók. Ez egy iparági gyorsjelentés, ami high level, és alapvetően makrószemüvegen keresztül vizsgálja az iparági trendeket.

A negyedik láb pedig egyáltalán nem üzleti jellegű. Mondhatnám azt is, hogy majdnem mi fizetünk érte. Egyfajta közösségépítési platformokat igyekszünk létrehozni a fuvarozók számára, hogy a szakmai egységet erősítsük, és a szakma gazdasági, társadalmi elismertségét növeljük. Cikkeket, webináriumokat, kerekasztal-beszélgetéseket szervezünk, megrendezzük a fuvarozók bálját és a teniszkupát.

Térjünk át a fuvarozás aktuális trendjeire.
Sokat hallani az asset-heavy vs. asset-light megközelítésről. Mi a véleményed?
Nem feltétlenül az asset-heavy vagy asset-light a legfontosabb dilemma, hiszen a logisztika is elég eszközigényes műfaj: kamionok is, raktárak is kellenek hozzá. Akkor is, ha sokszor a raktárak nem saját tulajdonúak, a bérlés hosszú távú elköteleződés.
Ez inkább diverzifikációról szól. Van néhány terület, amelyek, bár külön lehet választani, mégis jól megférnek egymással. A fuvarozás asset-heavy tevékenység, a szállítmányozás asset-light (nem saját eszközökkel dolgozol, megszervezed a fuvart, és más kamionjával mész). Érdemes kombinálni a kettőt. Ugyanakkor a logisztikának része a raktározás, ami ismét eszközigényes. Ma már illik ajánlani olyan komplex logisztikai szolgáltatásokat, amelyek nem csupán a raktár bérbeadásáról szólnak, hanem arról is, hogy komissiózol, szétszedsz, összeraksz, disztribúciót szervezel, vagy akár gyári logisztikát adsz.

Ez már a szerződéses logisztika világa?
Igen, például nemcsak teljesen megraksz egy nagy kamiont, hanem bejön egy kamionnyi áru, és azt pél-dául huszonkettő különböző részre szeded, és utána azt huszonkét kamion viszi ki az ország huszonkét területé-re. Ennek még sok további ága van, akár a szerződéses logisztikában is, ahol a te általad foglalkoztatott emberek dolgoznak, mondjuk egy gyárban. És akkor még nem beszéltünk a közúti, vasúti, hajózási, légi és tengeri szállítmányozás kombinálásáról.

Mindezeket érdemes az üzleti portfólióban mixelni annak érdekében, hogy ne egy lábon álljon a logisztikai cég. A diverzifikáció lényege, hogy olyan nincs, hogy minden üzletág rosszul megy egyszerre. Van olyan, hogy nem megy jól a raktározás, akkor általában a fuvarozás szokott jól teljesíteni és fordítva. Azok az igazán egészséges cégek, akiknél legalább 3-4 láb működik (még ha mindegyik logisztikai láb, akkor is).

Hol tart a digitalizáció, automatizáció a magyar fuvarozásban? Nyilván ez beruházással, komoly költséggel jár?

Ez kétarcú dolog. 2019-ben azt gondoltam, hogy a digitalizáció lesz a legfontosabb megatrend a szakmában (ezért is DigiLognak neveztem el a cégemet).

Azonban jött a covid-járvány, amelynek hatására egyáltalán nem mondhatom, hogy a digitalizáció a legfontosabb trendje a közúti fuvarozásnak, sem Magyarországon, sem Európában. Sokkal inkább a túlélésről szólt az elmúlt 5 év, minthogy a digitalizációról vagy esetleg az ESG-ről. Persze vannak olyan kötelező területek, mint például a fedélzeti egységek használata. Az autópályadíjat nem papíron vagy jegyvásárlással intézik, hanem digitalizált eszközökkel, amiket összekötsz a saját ún. black boxoddal a kamionban (régen GPS-nek hívtuk), de ma már ez nem csak GPS, mindent tud a kamionról meg a sofőrről, akár a kamionnak az olajszintjét vagy az olaj hőfokát is el tudja küldeni a központ felé.

Ezek a rendszerek nagyon sokat fejlődtek, igazi multifunkciós eszközzé váltak, monitorozzák a járműnek a különböző műszaki paramétereit, a fogyasztást, a sofőr vezetési szokásait, és kapcsolatban vannak a fuvaros vagy a telematikai szolgáltató szerverével. A központ felé beküldött adatokból rengeteg összefüggést lehet kiolvasni, és az alapján hatékonyságot növelni vagy költséget csökkenteni. Magyarországon a kamionok 100%-ában van valamilyen telematikai eszköz, mégis kevesen használják ki igazán az adatbányászatot. Persze a digitalizáció csúcsa az önvezető jármű lesz, de hát 5 éve is azt mondtam, hogy legalább 10 évet kell rá várni, és most is azt gondolom, ebben szerintem nem haladt sokat a világ.

Mi hátráltatja az önvezető kamionok széles körű használatát a gyakorlatban?
Középtávon nem belátható a jogi szabályozás alakulása. A technika szinte készen van, de az önvezető kamionokat csak zárt környezetben (bányákban vagy éppen logisztikai központokban) lehet jelenleg használni. Raktárakban már tömegesen dolgoznak önvezető robottargoncák.

Komoly kihívás az ESG-szempontoknak való megfele-lés, a CO₂-kibocsátás leszorítása, de megmondom őszintén, hogy egyik oldalról vannak szabályok és célok (például Fit for 55), amik ezt megkövetelik, de senki nem tudja igazán betartani őket. Mindenki tudja, hogy zöldnek lenni ma még drágább, de alig van, aki megfizeti. Ma egy elektromos kamion sokkal többe kerül, hiába alacsonyabb az energiafogyasztása, mint a dízelé (kb. négyszer annyiba kerül). Ma még nagyon kevés olyan megbízó van, aki azt mondja, hogy én zöld akarok lenni, és hajlandó vagyok ezért többet fizetni. Így sajnos ma Magyarországon az alternatív hajtású járművek aránya az 1%-ot sem éri el a járműflottákban.

Hol tart az intermodalitás?
Ez jó kitörési pont lenne, és nem is igényel vészes beruházást. A közúti fuvarozás már ráfanyalodna, mert nincs elég sofőr, az EKR-rendszerben is vannak ösztönzők, de egyszerűen nincs elég vasúti kapacitás, és gyenge a szolgáltatási színvonal. Ha lenne is kapa-citás, a pontossága nem összeegyeztethető a közúton elvárttal. ESG szempontjából a legkézenfekvőbb és a legolcsóbb kitörési pont lehetne, de mégis az elmúlt 5 évben alig nőtt az intermodális fuvarozás (sem Magyarországon, sem Európában). Nagy szükség lenne állami ösztönzőkre, hogy felfusson ez a megoldás.

Az európai vasúti hálózatokhoz hogyan kapcsolódik Magyarország?
A magyar hálózat jól kapcsolódik a nyugat-európaihoz, de az 1-es fővonal már túlterhelt. Az is nagy probléma, hogy kevés az olyan vagon, amelybe bele lehet rakodni a normál közúti pótkocsikat. Komoly gond a pontosság, ennek inkább a vasúti pályahálózat az oka, és kevésbé a vasúti szolgáltatók. A személyforgalom elsőbbséget élvez, a tehervonatod akkor mehet, amikor két személyvonat között van időablak. Jó vasutat akkor lehetne építeni, ha készülne egy harmadik vágány, amin megy a teherforgalom, de itt már olyan gigaméretű, ezermilliárdos projektekről beszélünk, amire Nyugat-Európában sincs elég pénz, így pedig a közúti fuvarozás 75%-os részarányát nem lesz könnyű lecsökkenteni. A vasút pedig jelenlegi állapotában legfeljebb 20%-ot tudna növelni a forgalmán.

Magyarország kellőképpen integrált a TEN-T-be (Transzeurópai Közlekedési Hálózat)?
Közútból nem állunk rosszul, mind a pálya minősége, mind pedig a hálózat sűrűsége jó. Sok út épült az elmúlt 5-10 évben, de a fejlesztések nagy része nem oda koncentrálódott, ahol az áruforgalom ezt igényelte volna (inkább a személyforgalomhoz kapcsolódtak a fejlesztések). Az M1, M3, M7 gerincvonalakon és az M0-n a kamionok egymást is gátolják már, nemcsak a személyforgalmat, kellene egy harmadik sávnak is épülni, különben a közút sem tudja majd kiszolgálni a számtalan épülő gyár forgalmát.

Mit hoz a mesterséges intelligencia térnyerése?
Sok jó ötlet látott napvilágot ezzel kapcsolatosan. Az AI a fuvar- és útvonalszervezésben, optimalizálásában bizonyára egész komoly hozzáadott értékkel bírhat a jövőben. Ahhoz kell leginkább az automatizálás, digitalizáció, mesterséges intelligencia, hogy több kilométert tudjon megtenni egy kamion ugyanabban a hónapban, kevesebb üzemanyaggal, lecsökkentve az üres futásokat.

Amíg nincs önvezetés, állandó sláger marad a sofőrhiány? Vagy enyhülni látszik?
Dehogy. Sofőr már 2018-ban sem volt elég, ebben nincs változás. Ez olyan, mint egy dominó: 2004 után mi nagyon örültünk, hogy rászabadultunk a nyugat-európai piacra, a nyugat-európai fuvarozók meg szintén örültek, hogy olcsó kelet-európai munkaerőt tudtak szerezni. A magyar után az ukrán, a szerb, a román sofőrállományt is kiaknáztuk, ezek a piacok is ki vannak már merülve. Így érkeztek az indiai, polinéz, mongol és egyéb sofőrök, akik még szívesen vállalják ezt a munkát. Vélhetően ez a jövő.

A Brexit okoz még fejtörést?
Szerintem már nem téma. Mindenki alkalmazkodott, az áruforgalom végül nem sérült, a kamionok jönnek-mennek, a vámolások történnek. Nyilván az elején voltak döccenők, de a magas színvonalú digitalizáció sokat segített. Nem a vámosok néznek át minden egyes kamiont, hanem nagyon komoly kockázatelemzésen alapul a vizsgálat.

Összegezve, mi a nyerő stratégia a mai fuvarozásban szerinted?
Nincs általános recept, több megoldás is lehet sikeres, véleményem szerint a kulcs a diverzifikáció. A kamionok mellett legyen a fuvarozónak raktára, foglalkozzon logisztikával, szállítmányozással. Olyan sikeres példákat is látok, hogy személyszállítást, munkásszállítást is vállalnak a cégek. Ezekből az elemekből lehet olyan jó üzleti modellt kialakítani, ami tényleg minden helyzetben biztosítja a stabil, fenntartható működést.

A másik fontos komponens, hogy a vállalkozásnak el kell tudni magát helyezni az üzleti erőtérben. Aki kicsi, az fogadja el, hogy nem fog tudni közvetlenül dolgozni a nagy megbízókkal. Az óriás ügyfelek nem fognak 5-10 kamionos cégekkel szerződni hosszú távon, mert nincs erőforrásuk 150 fuvarozóval dolgozni. Le fogják osztani a nagyoknak a lapokat, és azokhoz érdemes betago-zódni alvállalkozóként, ez is lehet egy sikeres stratégia.

A közepes vállalkozások esetében én egyébként azt szoktam javasolni, hogy specializálódjanak valamire.
Ez lehet részleges specializáció valami különleges árura, valamilyen különleges országra, ahol nincs akkora verseny, ahol valami hozzáadott értéket, egyedi termékelőnyt tud felmutatni (például ilyen a tartályos szállítás vagy a különleges, dupla rekeszes hűtés stb.).

A nagy cégeknek – a diverzifikáció mellett – menni kell előre, és növelni a piaci részesedést. Nagynak lenni azért nehéz, mert nem lehet megállni. Nekik nemcsak a belföldi, hanem a nemzetközi terjeszkedés is lehet egy sikeres recept.

A nemzetközi fuvarozásban nagyon eltűntek a marginok. Ez változhat?
Eltűntek, de 2022–23-ban azért extraprofitot lehetett realizálni. Ezek gazdasági ciklusok, nincs olyan, hogy akkor a nemzetközi fuvarozásnak örökre vége. A ciklu-soknak nyilván az alsó részét nehéz megélni, különösen tulajdonosként. Na, ezért kell a diverzifikáció: a raktárban nem ugyanakkor van a low season vagy a rossz ciklus, amikor a fuvarozásban, vagy éppen a személyszállításban. Ezeket érdemes kombinálni, mert akkor lesz mindig olyan üzletág, amelyik jól húz, és a gyengébbet lehet keresztfinanszírozni. Majd fordítva.

Igen, a marginok eltűntek mind a belföldi, mind a nemzetközi fuvarozásban 2023-ban. A negyedik egymást követő negyedévben veszteséges a közúti fuvarozási iparág. A recessziós helyzetben a kereslet visszaesett, túlkínálat van a piacon. Az ügyfelek nem szívesen fizetik meg a költségnövekedést, a fuvarosok pedig lealkudják egymást.

Ilyen nyomottabb időszakban bátran buzdítasz technológiai fejlesztésre?
Ebben az időszakban csak akkor szabad fejleszteni, ha van rá fedezet. Lehet, hogy a túlélésre kell, ami a páncélszekrényben van. Csak arra szabad költeni, ami mérhető gazdasági előnyökkel jár. Mondjuk akkor érdemes lecserélni egy régi kamiont, ha az új 2 literrel kevesebbet fogyaszt.

Akkor érdemes megfontolni például egy fuvaroptimalizálási szoftvert?
Érdemes, ha van rá finanszírozás. Ezek lehetnek kitörési pontok. Nagy kérdés tényleg, hogy meg tudják-e finanszírozni.

Látsz iparági konszolidációs folyamatot, élénkülő felvásárlási hullámot? Nem minden szereplő bírja a versenyt, az emelkedő költségeket vagy a recessziót. Több tranzakció történt mostanában, a teljesség igénye nélkül: az eMAG megvette a Sprintert és a Fürgefutár.hu-t, a régióban a cseh Packetát vásá-rolták fel, a Packetához kapcsolódik a hazai Foxpost-tranzakció is, és a GLS szintén vevőként tűnt fel.
Én az elmúlt 5 évben a résztvevők számához képest nem láttam sok tranzakciót a szűken vett fuvarozásban. A fulfillment, tehát a kiscsomagszállítás egy sokkal pezsgőbb piac, ahol igazából most alakulnak ki az erőviszonyok és a gazdaságos üzemméret. Most zajlik az, hogy kialakulnak a nagy szereplők, mert ugye a méret azért számít. A közúti fuvarozásban nem hallok olyan nagyon sok tranzakcióról. A recesszió sok céget kivéreztetett, az eladó cégek száma bizonyára meg fog nőni (ha nem mennek csődbe, mielőtt megvennék őket).

Számomra nagy kérdés, hogy lesznek-e vevők, akiknek forrása is van a terjeszkedésre. Azt látom, hogy a nagy cégek is ugyanúgy szenvednek, csak az a különbség, hogy nekik van tartalékuk, hitelkeretük, így jobb finanszírozási pozícióból indulnak.

Lajkó Ferenc
Lajkó Ferenc közlekedésmérnök-szállítmányozó és közgazdász-logisztikus diplomáival 1997-ben kezdte pályafutását a Hungarocamionnál fuvarszervezőként, majd 1999-től a Volán Tefunál és jogutódjánál, a Waberer’s Internationalnél dolgozott különböző beosztásokban. 2006-tól fuvarozási igazgatóként, 2008-tól fuvarozási vezérigazgató-helyettesként, majd 2016-tól vezérigazgatóként felelt a cég ügyeiért. Nevéhez fűződik a 2008-as válság sikeres kezelése,
a Waberer’s Európa első számú fuvarozójává fejlesztése, és a 2017-es tőzsdei bevezetése is. 2019-től megalapította a DigiLog Consulting tanácsadócéget, hogy szakmai tudásával hozzájárulhasson a teljes hazai fuvarozó szektor felvirágoztatásához. 2022-ben kifejlesztette a szakma iránytűjeként szolgáló Közúti Fuvarozási Árindexet, 2024-ben pedig elindította a Közúti Fuvarozási Riport elnevezésű iparági gyorsjelentést. A Magyar Közgazdasági Társaság Logisztikai szakosztálya elnökének 2022-ben választották meg, és 2023 óta vezetője az MLBKT Logisztikai Szolgáltató Tagozatának. Üzleti nyelve az angol, és élete a fuvarozás és a logisztika.