Kármán Antal 40 évig dolgozott a Jászberényi Aprítógépgyár Zrt.-nél, melyből húsz éven keresztül vezette is a különleges nehézgépeket gyártó üzemet. a privatizációs sikertörténet egy külföldi szakmai befektető megjelenésével ért véget, a finn ruuki 2007-ben vette meg a céget a menedzsmenttől. így három év távlatából Kármán Antalt kérdeztük a tapasztalatokról.


Miképp jutottak el odáig, hogy egy befektető bevonása mellett kellett dönteni?
Korábbi cégünk állami vállalatból alakult részvénytársasággá a rendszerváltást követően, majd több lépésben az úgynevezett munkavállalói résztulajdonosi program (MRP) és menedzsment kivásárlás eredményeként a dolgozók és a vezetők tulajdonába került. Az 1995 és 2001 közötti években a gazdasági sikerek egybeestek az exportösztönző gazdaságpolitika időszakával, az ország gazdasági fellendülésével. Ezekben az években sikerült gyakorlatilag minden a privatizációhoz kapcsolódó hitelt törleszteni, a 90 százalékban nyugat-európai (német, francia, belga) stabil, bővülő vevőkör folyamatos növekedési kényszert indikált. Azonban 2002-től folyamatosan romlottak a társaság külső gazdasági körülményei, a forint felértékelésnek és az acél világpiaci árrobbanásának eredményeként a nyereség már nem biztosította a szükséges fejlesztésekhez a forrásokat, tőkehiány lépett fel.

Milyen megoldásokban gondolkodtak?
Sorra teszteltük lehetőségeinket. Gondolkodtunk a kormány által kínálat MFB-s támogatott tőkeemelési programban, fejlesztési pályázatokban, hitelfelvételben, kockázati tőkebefektető, illetve szakmai befektető bevonásában.

Miért döntöttek végül a szakmai befektető bevonása mellett?
A hazai iparpolitika hiánya, a szakértelmet, a szellemi értékeket, a jelentős szakmai tudást hordozó ágazatok meg nem becsülése, a hibás támogatáspolitika a multik javára, a „közbülső” cégnagyságrendű, többségi magyar tulajdonú cégek számára teljesíthetetlen pályázati feltételek – lényegében ezek vezettek odáig, hogy nem maradt más választásunk. Konkrétabban így utólag is jól látszik, hogy a szakmai befektető bevonásának lehetőségén túl, mindegyik megoldás – ideértve az állami tőkeemelési programot is – odavezetett volna, hogy lenullázódik a cégben lévő részesedésünk értéke a teljesíthetetlen feltételek miatt. Ezt persze már akkor is megértettük.

A szakmai befektető felkutatásánál konkrét elképzeléseik voltak az ügyletet illetően?
Megvallom őszintén kissé naivak voltunk mérnökemberekként. Azt gondoltuk, hogy nem kell majd feladnunk a cég feletti teljes irányítást, de rövid időn belül kiderült, hogy egy szakmai befektető kisebbségi tulajdonrésszel nem elégszik meg – minden más elképzelés illúzió. Végeredményben a cég részvényeinek több 75 százaléka a külföldi befektető tulajdonába került.

Elégedett a cég azóta elért eredményeivel?
Amit az új tulajdonostól vártunk, az eddig sajnos egyáltalán nem valósult meg. Egy 700 fős létszámú, nyereséges céget adtunk át a vevőnek. Azóta három veszteséges évet zártak, a létszám 420 fő, a két külső gyáregységben szünetel a termelés, a tapasztalt szakemberek nagy részét elküldték, a vezetést a multikra jellemző „ökölszabály” szerint lefejezték.

Gondolom, azért ez nagyrészt a gazdasági válság eredménye.
Valóban lehet hivatkozni a gazdasági válságra, de egy tőkeerős multinak – gondolom én – van annyi tartaléka, hogy néhány rosszabb évet úgy is átvészeljen, hogy ne kapacitás- és szakember hiánnyal várja a fellendülés időszakát. Számomra az a legnagyobb tanulság, hogy egy ilyen speciális szakterületen működő cégnél a vezetésben, a döntéshozatalban nem minden a pénz, a tőke, hanem alapvető jelentőségű a szakmai hozzáértés és a tapasztalat.

De azt elmondhatjuk, hogy a korábbi tulajdonosok jó időben hoztak jó döntést?
Mindenképp. Befektető nélkül nem lett volna forrásunk a válság túlélésére, valóban jókor döntöttünk, ugyanakkor így is foglalkoztat a cég sorsa, hiszen itt dolgoztam egész életemben. Épp ezért fontos egy ilyen ügyletnél a tapasztalat tanácsadó bevonása. Az MB Partners segített többek közt a kereskedelmi, közgazdasági, jogi, munkaügyi, garanciális, szociális, környezetvédelmi kérdések megoldásában a felvásárlásnál, melyhez egy hosszú, bonyolult átvilágítási folyamat és egy terjedelmes szerződés járult, nehezítve a mi érzelmi, személyi kötődéseinkkel.

Most hogy látja, a válságból való kilábalással a gyárnál újra bővülés következhet be?
Az általunk már elkezdett, illetve javasolt fejlesztések lassan indultak a kezdeti időszakban, de talán most folytatódnak. Mint mondtam a szakmai stábot lefejezték, azonban ennek ellenére mindig reménykedni fogok, mert ez egy nagyon jó cég.

Mi történt Önnel az elmúlt években?
Újabb vállalkozásba kezdett?
Olyan jelentős vállalkozásba természetesen nem kezdtem, mint a gépgyár, jelenleg egy kisebb családi céget vezetek és aggódva figyelem, hogy mi történik a gépgyárban.