MILYEN TAPASZTALATOK VANNAK A CSALÁDI CÉGEK ÁTADÁSÁRA A MAI KORBAN? AZ EGON ZEHNDER MUNKATÁRSAI EZT A KÉRDÉST JÁRJÁK KÖRBE.

Négy lehetséges forgatókönyv létezik arra vonatkozóan, amikor egy családi cég a család tagjai közül választ és nevel utódot. Az első lehetőség az, amikor az utód családtag lelkes, és készen áll a feladatra. A második esetben a családtag már a cég átvétele előtt szeretne értékes tapasztalatot szerezni a piacon, és majd csak később átvenni a kormányrudat. A harmadik lehetőség tényleg egy lehetőség: tudva, hogy a családi céghez bármikor csatlakozhat, nem sürgeti semmi, és járja a saját útját. A negyedik viszont az, amikor a kiszemelt utódnak kevés érdeklődése van a cég iránt, és egyáltalán nem gondolkodik annak továbbvitelén.

A családi cégek vezetői egyre gyakrabban szembesülnek azzal, hogy az ezredforduló után született és potenciálisan a vállalkozás későbbi vezetésére predesztinált családtagok a negyedik kategóriába esnek, azaz karrierjüket nem a családi cégen belül képzelik el. Ez talán azok számára a leginkább meghökkentő, akik egész életüket ugyanazon cég építésére és gyarapítására tették fel.

Ennek a ma már nem ritka jelenségnek a hátterében három tényezőt érdemes említeni. Az első azokhoz a prioritásokhoz és általános értékekhez kapcsolódik, melyeket az ezredforduló után születettek hordoznak. Ők a meritokráciában hisznek, így gyakran régimódinak és indokolatlannak tartják az üzlet öröklésének családi formáját. Sokkal inkább arra törekszenek, hogy megteremtsék saját identitásukat, és a saját maguk által elért eredmények alapján vívják ki a tiszteletet. Ez általában együtt jár azzal is, hogy lázadnak az olyan munkakörnyezet ellen, ahol a család és az öröklés dinamikája nem engedi őket olyan ütemben előre haladni, amilyenben ők ezt jónak látnák, vagy amilyet a kortársaiknál tapasztalnak.

A második tényező a hozzáférhetőség. A családi cégek második és harmadik generációi sokkal több karrierlehetőséggel bírnak, mint az első generációk. A színvonalas oktatás már a család anyagi helyzetéből adódóan is elérhető számukra, arról nem is beszélve, hogy egy padban ülnek a jövő sebészeivel, mérnökeivel és innovátoraival. Ha vonzó akar lenni a következő generáció számára, a családi cégnek versenybe kell szállnia a piacon található minden más, akár vonzóbb karrierlehetőséggel.

A harmadik tényező az oktatási és az ehhez szorosan kapcsolódó társadalmi hálóból ered. A következő generációk sokkal tájékozottabbak, és ezáltal kritikusabban értékelik a cég helyzetét és működését. Felismerik, hogy megfelelően innovatív és „jövőálló”-e a cég. Ha a változást és megújulást szükségesnek érzik, nem dőlnek be az üres ígéreteknek, hanem felhatalmazást akarnak ahhoz, hogy a céget saját víziójuk mentén alakítsák át.

A felvázolt tények egyértelműen rámutatnak arra, hogy a családi cégek nem számíthatnak többé az automatikus utódlásra. Nekik is versenyezniük kell a fiatal tehetségekért – még a családon belül is. Az ezredfordulós generációk a családi cégen belüli karrierlehetőséget már nem tekintik kiváltságnak, sőt, túl nagy felelősségnek gondolják, vagy olyan tehernek, ahol őrizni kell az intézményesített hagyományokat, az ügyfeleket, a beszállítókat, az alkalmazottakat és a tágabb közösséget.

Pozitívumként lehet említeni viszont, hogy az ezredfordulós generációk világlátásukkal és gondolkodásmódjuk-kal motorjai lehetnek azoknak a családi cégeknek, amelyek követni kívánják az új kor kihívásait, és alkalmazkodni szeretnének a trendekhez. Az ilyen vezetők toborzása és megtartása kétségkívül sokkal nagyobb erőfeszítést igényel, de azok a vállalkozások, akik időt és energiát nem sajnálva erre is odafigyelnek, sokkal előnyösebb helyzetben lesznek saját örökségük megőrzésében és cégbirodalmuk építésében.

Forrás: www.egonzehnder.com/office/new-delhi/consultant/sonny-iqbal