Ha kiszállásra építi vállalatát, akkor érdemes elkerülni a cégfejlődést és cégeladást akadályozó buktatókat. Íme, a hét leggyakoribb:


1. RENDSZEREK, NE CSAK EMBEREK

Jó emberek nélkül nem megy…
Egy eladható vállalkozás olyan emberekre épül akik egyszer át tudják majd venni a cég vezetését. Egy kezdő vállalat nehezen szerzi meg a legjobbakat, mert a legügyesebb végzősök inkább a jól fizető és az életrajzot díszítő blue chip-ekhez vonzódnak. Még a gyorsan növekvő start-up cégeknek is évekbe telik míg a legjobb pályakezdők közül tudnak munkatársakat igazolni.

Kompetens és tapasztalt alkalmazottakat szintén nehéz szerezni, mert a sikeresek csak extra fizetésért mozdulnak, a multik emlőin nevelkedettek pedig nehezen illeszkednek be a vállalkozói közegbe.

…de ne szolgáltasd ki magadat
Ha végül sikerül a legjobbakat leszerződtetnie, akkor ügyeljen, hogy ne válhassanak nélkülözhetetlenné, mert túszul ejthetik a cégérték jelentős részét. Réspiaci marketing guru Dan Kennedy szerint az ?1?-es az üzleti életben a legrosszabb szám. Ne legyen olyan know-how vagy folyamat, ami egy személy fejében összpontosul.

A nagyvállalatok minden pozícióra helyetteseket képeznek, készülve a szabadságos és munkahelyváltási helyzetekre. Dokumentálnak minden folyamatot. Minden munkakört. Minden know-how-t. Minden procedúrát. Különben a szellemi javak bármikor kisétálhatnak az ajtón, vagy birtoklóik fizetésemelést követelhetnek maguknak.

Tartsd magadnál a kulcsokat!
Amíg lehet, sajátítsa ki a kulcsfunkciókat: a stratégiát, innovációt, marketinget, és a finanszírozást. A védjegyeket, márkaneveket és szellemi termékeket le kell védeni és érdemes kiszervezni, hogy az üzletkötő céggel szemben indított rosszindulatú per ne foszthassa meg az alapítót a vállalkozásától. Ezt legkönnyebben egy biztonságos, kevés jelentést előíró jogrendben felállított vagyonkezelő cég létrehozásával teheti meg.

Az adótanácsadója majd segít. Ha nincs, tudunk ajánlani.

2. ONE-MAN SHOW

Minden vállalkozás így kezdi és a legtöbb, alapítódominált szervezet is marad. A vállalkozó adja a cég agyát, szívét és gerincét. Kezdetben ez elkerülhetetlen sőt, kívánatos, amíg az alapító értékei nem vernek gyökeret a szervezeti kultúrában. Az alapító gyakran megszállott ember, aki 5?10 alkalmazott munkáját végzi. A végzett munkához viszonyítva alacsony fizetésének köszönhetően az induló cég a kezdetektől nyereségesen és fenntarthatóan tud működni. Ami kell is, mert az első időszakban nincs pénze a cégnek, hogy az alapítót alkalmazottakkal váltsa ki.

Azonban a növekedés egy pontján a vállalkozó már nem képes minden kritikus funkciót hatékonyan kézben tartani. Ahogy az arra alkalmas alkalmazott megfizethetővé és kiképezhetővé válik, érdemes dokumentálni és az alapító munkaköréről leválasztani egyes funkciókat. Ez eleinte költséges lesz. És hatékonytalan. De tehermentesíti az alapítót, hogy ő a további növekedést generáló lehetőségekre koncentrálhasson. Egy magánzó tanácsadónak szinte nincs költsége, és ha van munkája, ?nyereségesebb? bármely vállalatnál. De ez csak egy szakmai praxis, nem  vállalkozás, amely tulajdonosa nélkül értéktelen.

3. AZ ÖNFINANSZÍROZÁS CSAPDÁJA

Sok sikeres vállalkozó indítja el tőke nélkül, vagy minimális forrással vállalkozását. Van, aki ezt finanszírozás híján, van aki kockázatcsökkentési célból teszi. Jobb a gyarapodó tapasztalattal párhuzamosan emelni a befektetett összeget, mint csődbe jutni mielőtt utat talál a vállalkozás.

A kockázatkezelés azonban nincs ingyen. Amíg az alapító a lassú növekedéssel kerüli el az eladósodást és tulajdonrésze ?felhígulását?, addig az üzletet másoló versenytársak beelőzhetnek. Sok piacon a vezető fölözi le a nyereség többségét, lemaradni nem vicces. Az alapító a tanulási és növekedési görbéjén elér egy inflexiós pontot ahol érdemes bevonnia egy befektetőt. Ha van egy működő üzleti modell, együtt le tudják rohanni a piacot.

Az önfinanszírozás másik veszélye, hogy pénz híján megtörhet a vállalat növekedési lendülete. Ez nem csak a cég megítélését rontja, hanem az alapítót is megfosztja a siker érzésétől. Kiégéshez vezethet.

A befektető bevonás titka, hogy meg kell tartani a cég felett az ellenőrzést. A kezdeményezés fenntartásával, a kockázat és teljesítmény egyensúlyban tartásával.

4. NE AZ ÁRBEVÉTELRE KONCENTRÁLJ

A korai évek gyors növekedése nem tart örökké. Egy ponton kimerül a réspiac és a vállalat rákényszerül, hogy az alapkompetenciájának szélén hódítson új piacokat. A növekedésért fedezetcsökkenéssel kell fizetni.Ahogy az értékteremtés motorja, az alapító ráhatása a növekedéssel halványul, a nyereséghányad csökken. A növekvő üzemméret segíti a költségcsökkentést, de az intézményesülés elidegeníti a dolgozókat? vonzza a lógósokat. JackWelch fókusza és könyörtelen fegyelme ? ez kell az alulteljesítők folyamatos gyomlálásához.

Az árbevételt marginális megrendelésekkel könnyű növelni. De ez a nyereség rovására megy. Ahhoz, hogy elkerülje a tömegtermék-zónát, a vállalat a K+F-et, az innovációt és a marketinget kell, fejlessze. Nemet kell mondani a határ-eset megrendelőknek? és a marginális üzleti lehetőségeknek. Folyamatosan finomhangolni kell a terméket/szolgáltatást a megkülönböztetett, és értéket nyújtó üzleti kínálatért.

5. NE VÁLHASSON FŐNÖKÖDDÉ

A vállalkozást egy kiszervezett szolgáltatástól a FÜGGETLENSÉG különbözteti meg. Hogy egy helyett sok mestert szolgálunk? akik közül egy sem kényszeríthet nyereségünk vagy stratégiánk feladására. A kölcsönös függőség működhet, de ki hajlandó bevállalni, hogy a másik fél esetleges hibái magával rántsák vállalkozását.

A függetlenség ára rövid távon a csökkentett fókusz és teljesítmény. Ha viszont az árbevétel néhány megrendelőnél összpontosul, az olyan kockázatokkal jár, mint:

? egyes vevők elvesztésének veszélye;

? gyenge pozíció az ártárgyalásoknál; vagy

? hogy a vevők diktátumai akadályozhatják a saját termékek kifejlesztését.

Az állandósuló függőség a részvények felértékelődését is korlátozza. A függésben tartó megfosztja a függő felet nyereségétől, vagy de facto opciót kap a vállalkozására a megrendelések visszatartásával, vagy a vevőkhöz való hozzáférés blokkolásával. A függő fél alternatívája a felszámolás.

6. VÉGJÁTÉK NÉLKÜLI JÁTSZMA

Minden jónak egyszer vége szakad, de hogy a vég is jó legyen azt tervezni kell. A vállalatok addig nőnek ameddig az alapító menedzsment tehetsége terjed. Innen független vezetést kell behozni a további növekedéshez. Ez kockázatos és fájdalmas lépés a legtöbb tulajdonosnak. Egy rossz választás megtörheti a cég lendületét, a növekvő költségek erodálhatják a nyereségrátát és a részvényértéket. A legtöbb vállalkozót már a cég elengedésének gondolatától is kirázza a hideg. Az alapító pótlása 3-4 felsővezető felvételébe kerülhet, akik autót, titkárnőt és sarokirodát akarnak. A bejövő menedzserek ?intézményesítik? a családias vállalkozást, ami elkedvetlenítheti a munkatársakat.

Az átmenet problémáin túl, minden alapítónak és vezetői gárdának saját ?életgörbéje? van. Gene Landrum, a Vállalkozói Zseni című könyvében 15-20 éves inkubációs időszakról beszél, amely megelőzte az általa vizsgált milliárdos befektetők sikerét. De a milliárdosok kivételek, akik meg tudnak újulni az eredeti jövőkép teljesülésekor és a Holdra érve már a Mars meghódítását tervezik. A ?közönséges? sikeres vállalkozónak 10-15 éves életgörbéje van. Ennyi idő alatt eléri küldetését és ráun a vállalatépítésre. Ezen a ponton történnek a legértékesebb kiszállások, mert a befektető még hajlandó fizetni a növekedésért.

A csúcsponton való kiszállás körültekintő tervezést igényel, de kevés vállalkozó elég tudatos és fegyelmezett ahhoz, hogy a toppon tudjon kiszállni. Legjobban akkor lehet eladni, ha házon belül kineveltük az utódot, aki nevét és hitét adja a befektető által elvárt üzleti tervhez. Ilyenkor az eladó akár a teljes vételárral a zsebében távozhat.

7. ELADÁS LEJTMENETBEN

A befektető azért vesz céget, hogy pénzt keressen. Erre akkor van módja, ha diszkontáron vásárol, vagy ha növelni tud egy piaci áron vett céget. Ezért a nulla, negatív, vagy alacsony növekedésű cégek általában csak diszkontáron, vagy sehogy nem cserélnek gazdát. Viszont, aki túl korán ad el, az meg pénzt hagy az asztalon azzal, hogy nem várja meg, hogy egy magasabb profit szorzatáért értékesíthessen.

A művészet csúcsra érés előtt 12 hónappal megkezdeni az értékesítést. Ez a stratégia lehetővé teszi, hogy a vállalat az eladás folyamat alatt folytassa a növekedést, erős tárgyalási pozíciót biztosítva az eladónak. A befektetők imádnak növekvő céget vásárolni és bizonyos mértékig készek a múlt mellett a jövőt is megfizetni. Azért kell 12 hónap, mert az eladás csúszhat és a számok puhulhatnak. Minden eladónak segít, ha van tartaléka.

Ezzel szemben, ha a növekedés az eladás folyamán ellaposodik, a vevő gyakran megijed és eltűnik a színről? vagy árlefaragásba kezd. Jobb hagyni egy kis húst a csonton, mint újraindítani egy a vállalat stagnáló vagy csökkenő eredményessége miatt elbukott eladási folyamatot.

Préda István, Concorde MB Partners