EGY ZUGLÓI HÁZ PINCEHELYISÉGÉBŐL INDULÓ, CUKORKA ÉS NYALÓKA GYÁRTÁSÁRA SPECIALIZÁLÓDOTT CSALÁDI VÁLLALKOZÁS TÍZ ÉV ALATT A MAGYAR ÉDESIPAR MEGHATÁROZÓ SZEREPLŐJE LETT. DR. FUTÓ PÉTER A FUNDY ÉPÍTÉSE KÖZBEN INGATLANPORTFÓLIÓT IS VETT; A KERESKEDELEM ALAPVETŐ MEGVÁLTOZÁSA MIATT A CÉGÉPÍTÉS TIZEDIK ÉVÉBEN ÚGY DÖNTÖTT, ELADJA ÉDESIPARI ÉRDEKELTSÉGEI NAGY RÉSZÉT, ÉS AZ INGATLANÜZLETRE FÓKUSZÁL. A FUNDY VEVŐJE AZONBAN RÖVID IDŐVEL AZ ELADÁS UTÁN FELAJÁNLOTTA VISSZAVÉTELRE A CÉG EGY RÉSZÉT, AMIVEL A FUTÓ CSALÁD ÉLT IS. DE AZ ÉDESIPARI PORTFÓLIÓ SOSEM TUDOTT A RÉGI SZINTRE VISSZAKAPASZKODNI, EZÉRT ÚJRA ELADÁSRA KERÜLT. EZ A FUTÓ CSALÁD ÉS A FUNDY TÖRTÉNETE DIÓHÉJBAN. A TÖBBI KIDERÜL AZ ALÁBBI INTERJÚBÓL.

 

Mi volt a Fundy alapításának és eladása előtti életének története röviden?

Nálunk az édesiparnak régi hagyományai voltak. Nagyapám Orientál néven cukorka- és csokigyárat alapított. A háború után a gyárat államosították – karrierje kezdetén Édesapám is a volt családi gyárban dolgozott. Pár év állami vállalati lét után, 1957-ben kisipart váltott: nyalókát és csavarcukrot kezdett gyártani. Én tizennyolc éves koromtól kezdtem vele dolgozni; egy Moszkvics 407-essel segítettem az értékesítésben és a disztribúcióban, maszek trafikoknak vittem nyalókát. Érettségi után az ELTE-re mentem, matek szakra; tanulmányaim alatt is a logisztikát intéztem. Később erre a tapasztalatra építve egyre növekvő, végül 150 autóból álló értékesítési és logisztikai hálózatot hoztunk létre, ami akkoriban teljesen egyedi volt; az élelmiszergyártók a 80-as években a nagy állami elosztó rendszereknek adták át a termékeiket; egyedi volt, hogy mi kisiparosként saját hálózattal rendelkeztünk. És ezt a hálózatot úgy építettem, hogy közben volt egy főállásom is – az Építéstudományi Intézetben volt egy matematikusi állásom. Szerencsére engedték, hogy ne feltétlenül töltsem ott ki a munkaidőmet; így belefért a hálózat szervezése.

Édesapám halála után átvettem a cég irányítását. 1989. szeptember 18-án, az új Gazdasági Törvény adta lehetőséggel élve megalapítottuk kft.-nket, aminek a Futó család és az angol candy szó összeolvasztásával a Fundy nevet adtuk. Ez egyébként feleségem marketingötlete volt; feleségemnek akkoriban volt egy kereskedelemmel és marketinggel foglalkozó cége (aminek Fundesign volt a neve), ők dolgoztak a Fundynak is a kezdetektől fogva; sok ötletet köszönhettünk nekik.

Magyarországon gyorsan fejlődtünk. A következő nagy ugrás a CEFTA, a közép-kelet-európai vámunió 1995-ös megszületése volt. Mi akkor gyorsan csináltunk leányvállalatot Lengyelországban, Csehországban, Szlovákiában és Romániában. Ezek sikere nagyon különbözött. A romániai leány jól muzsikált; ott még gyárat is létrehoztunk, olyan komoly piaci részesedést sikerült elérnünk. A szlovák cég is elég jól ment; a csehországi operációra viszont nem emlékszem szívesen, mert ott megloptak bennünket. A lengyel sem volt egy nagy siker, mert ott nem sikerült megtalálnunk azt a vezetőt, aki sikerre tudta volna vinni a céget.

Mindenesetre a cég összességében nagyon sikeres lett. Tíz év alatt százszorosára nőtt az árbevételünk, a csehországi nehézségek ellenére is elég jó profitra tettünk szert, mégpedig teljesen organikusan; próbáltunk privatizációban részt venni, de nem koronázta siker próbálkozásainkat a nagyobb cégvásárlásoknál. Kisebb üzemeket vettünk; megvásároltunk egy nápolyigyárat és egy konyakosmeggy-üzemet; de például Gyálon zöldmezős beruházással építettünk komoly nagy gyárat.

1996-ban lehetőségünk volt a család első édességgyára, az Orientál egyik telephelyét és az összes gépét megvásárolni a Rákóczi Mezőgazdasági Szövetkezettől.

1997–98 tájára viszont megváltozott a cég körül a levegő. Addigra világossá vált, hogy bekerítettek és bekerítenek minket a multik; a beszállítók, az összes versenytárs és a vevők is azzá váltak. A saját értékesítési, disztribúciós és logisztikai hálózatra alapuló eladás megszűnt, mivel láncok álltak fel vevőként; más típusú kereskedelemre kellett (volna) átállni. Látszott, hogy a növekedés lehetősége megállt.

Ekkor családi kupaktanácsot tartottunk arról, hogy hogyan lépjünk tovább a céggel: versenyezzünk a multikkal, vagy keressünk egy olyan iparágat, ahol kevesebb multi szerepel. Úgy döntöttünk, hogy a Fundynak hosszabb távon esélye sem lehet a Nestlé vagy a Kraft Foods tőkeerejével szemben, és az újratervezés mellett döntöttünk: mi egyre inkább az ingatlanüzletünkre fókuszáltunk, az édesiparban pedig elkezdtünk nyitottabbak lenni külsős érdeklődők felé.

Hogyan esett a választás az ingatlanpiacra?

Ingatlanügyekkel már volt tapasztalatunk. 1992-ben megvásároltuk a Folkart Kézművesház Zrt.-t, mely népművészeti boltokat tulajdonolt és üzemeltetett szerte az országban. Kis színes, hogy a cég sikeres megvásárlása is a kiterjedt ügynökhálózatunkhoz kapcsolódik; a cég részvényei szövetkezetek tulajdonában voltak szerte az országban; nekünk volt módunk gyorsan körbeszaladni az országot, és ezektől a szövetkezetektől megvásárolni a részvényeket. A cégnek hatvan boltja volt; ebből végül húszat saját tulajdonba sikerült venni, és azokat adtuk ki bérletbe.

Hogyan történt a Fundy eladása?

A holland Van Melle N.V., a Mentos cukorka gyártója keresett meg bennünket; ők a mivelünk kezdett tranzakció előtt lecsúsztak egy cégvásárlásról, és ezután szerettek bele abba az ötletbe, hogy a Fundyt megvásárolják. A tárgyalások 1999 márciusától 1999 decemberéig tartottak; ugyan volt tanácsadónk, de kizárólag mi vettünk részt a tárgyalásokon, Gábor fiammal együtt. A folyamat közben kiderült, hogy mi azért kellettünk nekik, mert a vevőnk maga is tranzakcióra készült; az olasz Perfetti cég fente rájuk a fogát, és a hollandok a mi megvásárlásunkkal magukat akarták jobban pozícionálni (a céget egyébként még ma is Perfetti Van Melle csoportnak hívják).

Milyen élmény volt a cégeladás folyamata? Ti maradtatok a cégben az eladás után?

Legfontosabb emlékem a cég eladásáról, hogy nagyon büszkék vagyunk, amit elértünk a folyamatban – bár a vevők csavarták jobbra és balra, végül azt az árat adták, amit kértünk érte. Persze fontos volt, hogy óriási titokban kellett tartani a folyamatot. És nem sokáig maradtam a cégben; pontosan két napig. Mi egy jól szervezett céget ötszáz alkalmazottal, nyolc igazgatóval adtunk át. Persze az akkori lehetőségekhez hozzátartozott, hogy a nyolc igazgató közül csak kettő beszélt angolul. A hollandok meg az első nap az angolt tették a cég hivatalos nyelvévé. Én abban állapodtam meg a vevőkkel, hogy addig maradok, amíg azt gondolom, hogy segíteni tudunk; két nap alatt kiderült, hogy nem tudok; nincs szükségük a tanácsaimra. Hát egy év alatt jól le is rombolták a céget – mindent dafke máshogy csináltak, mint ahogy javasoltuk.

Hogyan merült fel a cég visszavásárlása?

A dologhoz hozzátartozott, hogy a Van Melle nem az egész portfóliónkat vette meg. Két speciális terméket gyártó cégünk megmaradt; a Rákóczi Szövetkezet volt, ami a diabetikus cukorkákat és édességeket gyártotta, Diabette néven (ez a brand még ma is létezik), és a Karamell Zrt., ami ropigyártó volt. A Perfetti La Melle megkeresett bennünket, hogy portfóliótisztítást szeretnének az itthoni cégükben; a cukorka- és a gumicukorgyártás a fő irány, a többit (konyakmeggy- és nápolyigyártás) el akarják adni. Felajánlották nekünk. És mi visszavettük.

Mikor és mennyiért vettétek vissza ezeket a termelési vonalakat?

Körülbelül másfél évvel az első tranzakció után történt ez a visszavásárlás; a visszavásárolt portfólió eredetileg az egész cég kb. 15%-t képviselte, és mi ezt 1,5%-os áron vettük vissza. Azaz tizedáron nagyjából.

Hogyan működettétek a céget?

Mi Gábor fiammal addigra már az ingatlanüzletre koncentráltunk. Ezért nem volt időnk ezzel foglalkozni. A volt termelési igazgatónkat tettük meg az összevont édesipari tevékenységünk ügyvezetőjének. De ez a cégcsoport már igazán nagyra nem tudott nőni. Egy pillanatban felmerült, hogy hozzávásároljuk a Bonbonettit, de aztán lemondtunk erről a tranzakcióról. A csoport túlságosan nagy pénzügyi teljesítményt már nem tudott nyújtani; sikerült pozitív nullán tartani, pénzt már nem kellett beletennünk, de sokat nem is termelt. 2007-2008 táján nagy örömmel adtuk át egy szakmabeli magyar vállalkozónak, aki azóta is dolgozik az akkor eladott eszközökkel.

Hogyan tekintesz vissza a két tranzakcióra, 20–30 év távlatából?

A 90-es években a Fundy felépítése nagyon jó kaland és óriási siker volt. A piac megváltozásával nekünk már nagyon nehéz lett volna azt sikeresen továbbvinnünk. Nagyon jó ötlet volt tehát eladni a céget. És őszintén megmondom: rossz ötlet volt visszavenni. Azt hittem, hogy újra felépítek egy sikersztorit, de addigra már az ingatlanügyeinkkel foglalkoztunk, és nem tudtunk visszalépni. Nem volt kapacitásunk arra, hogy a megfelelő energiát tegyük bele az édesipar újrahódításába.