A CMBP LEGUTÓBBI SIKERES MBI-TRANZAKCIÓJA 2018 SZEPTEMBERÉBEN ZÁRULT. A DUNAVOX KFT. 100%-OS RÉSZESEDÉSÉT PÁPAY BARNA ÉS BEFEKTETŐI CSAPATA VÁSÁROLTA MEG. A DUNAVOX EURÓPA ÉS ÁZSIA 35 ORSZÁGÁBAN ÉRTÉKESÍTI MAGAS MINŐSÉGŰ BORHŰTŐIT, IMMÁR 12 ÉVE. A TERMÉKKÍNÁLATBAN EGYARÁNT MEGTALÁLHATÓAK A BEÉPÍTHETŐ ÉS A SZABADON ÁLLÓ HŰTŐK, AZ OTTHONI HASZNÁLATRA ALKALMAS, EGÉSZEN KISMÉRETŰEK (HAT PALACK TÁROLÁSÁRA ALKALMAS) ÉS A BORKERESKEDŐK, VENDÉGLÁTÓIPAR SZÁMÁRA KÉSZÜLT, AKÁR 200 PALACKOS KAPACITÁSSAL RENDELKEZŐ BORHŰTŐK IS. A TÁRSASÁG 2011 ÓTA ZSINÓRBAN HÉTSZER NYERTE EL A MAGYARBRANDS DÍJAT.
ÁPAY BARNA SZAKMAI PÁLYÁJÁT TEKINTVE PÉNZÜGYI, BEFEKTETŐI TAPASZTALATOKKAL RENDELKEZIK, A BUDAPESTI KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEMEN SZERZETT DIPLOMÁT PÉNZÜGY SZAKIRÁNYON, MAJD A LONDON BUSINESS SCHOOL-ON MBA-FOKOZATOT ÉS OKLEVELES PÉNZÜGYI ELEMZŐI (CFA) DIPLOMÁT. LASSAN KÉT ÉVTIZEDE CÉGFELVÁSÁRLÁSOKKAL FOGLALKOZIK ELŐBB A MID EUROPA PARTNERS MAGÁNTŐKE ALAPNÁL, MAJD 2010 ÉS 2017 KÖZÖTT AZ ORIENS CSOPORT MAGÁNTŐKE ALAPJÁNÁL, PÁLYAFUTÁSÁT AZ ING BARINGS BUDAPESTI IRODÁJÁBAN KEZDTE RÉSZVÉNYELEMZŐKÉNT, MAJD BEFEKTETÉSI ELEMZÉSSEL FOGLALKOZOTT LONDONBAN A WESTLB PANMURE ÉS A ROBERT FLEMING SECURITIES CÉGEKNÉL. NÉHÁNY HÓNAPJA VETTE ÁT A DUNAVOX VEZETÉSÉT, ÍGY AZ ELSŐ TAPASZTALATAIRÓL, VALAMINT A TRANZAKCIÓS FOLYAMAT TANULSÁGAIRÓL KÉRDEZTÜK.
Mi volt a motivációd, hogy rászánd magad egy cégvásárlásra? Milyen dilemmáid voltak?
Korábbi munkahelyeimen is már cégvásárlásokkal foglalkoztam, ebből következően szinte magától értetődő volt számomra, hogy belevágjak egy cégvásárlásba, de ezúttal már saját pénzt kockáztatva. Szerettem volna közvetlen ráhatással lenni egy cég életére. A szakmai tapasztalatom önbizalmat adott egy ilyen folyamat végrehajtásához, azonban egyedül biztosan nem csináltam volna meg. Ezért a befektetési célpontotok keresésével egyidejűleg befektetőtársakat kerestem. Így állt össze a háromfős befektetői csapatunk, mely tagjainak kiválasztásakor fontos szempont volt, hogy egyfelől jól tudjunk együtt dolgozni, másfelől pedig képességeinkkel kiegészítsük egymást. Mindkét befektetőtársam top 100-as magyar cégtulajdonos, az egyikük szervezetépítés- és HR- specialista, másik társam erőssége pedig a folyamatszervezés és a műszaki oldal, valamint mindketten erősek a kereskedelmi oldal tekintetében. Én a pénzügyi, finanszírozási tudást teszem hozzá a csapathoz. Hasonló a gondolkodásmódunk, értékeink, életkorunk, hasonlóan szocializálódtunk. Igazából maga a csapat volt, ami miatt cégvásárlás mellett döntöttem, és a szakmai tapasztalatomból fakadóan nem is voltak dilemmáim annak kapcsán, hogy ezt akarom csinálni.
Milyen tényezők alapján választottad azt a céget, amelybe végül befektettél?
Számos, számunkra vonzó tényezőt azonosítottunk a Dunavox esetében. Ide tartozik maga a piac, amin működik a cég. Egy szűk piaci szegmensre fókuszál, ami ráadásul folyamatosan növekszik. Ugyancsak komoly pozitívum volt, hogy alapvetően exportorientált cégről van szó, az árbevétel nagyságrendileg 90%-a export, sőt globális szinten is értelmezhető piaci részesedéssel rendelkezik a társaság. Másik oldalról tekintve a magyar piacnak való minimális kitettség is értékes a szabályozói és politikai kockázatok tekintetében. Illetve érdemes megemlíteni a magas EBITDA-fedezetet is. A tranzakció tekintetében pedig kifejezetten fontos szempont volt, hogy a Dunavox hitelképes, így a vételár előteremtésére kapcsán támaszkodhattunk banki hitelezésre. Természetesen nem szabad megfeledkezni a kockázatokról sem, visszatekintve azt gondolom, ezeket jól sikerült azonosítanunk.
Meglepő volt számomra, hogy többen megkérdezték, csupán hobbiból vettem-e a céget, mint borkedvelő. Ez valójában egyáltalán nem igaz, egyáltalán nem volt fontos számomra, hogy a borhoz kapcsolódik a termék. Bevallom, egy évvel ezelőtt azt sem tudtam, hogy léteznek borhűtők.
Kizárólag befektetés-szakmai megfontolások vezéreltek a társaság kiválasztása során. A befektetői csapattal körülbelül 30-40 lehetséges célpontot néztünk meg, és azok közül hármat vizsgáltunk meg alaposan. Ebből a háromból választottuk ki végül a Dunavoxot. Korábbi tapasztalataim alapján szerencsésnek érzem magunkat, arra számítottam, hogy jóval több, legalább 100 cég megnézése után fogunk találni befektetésre alkalmas célpontot.
Befektetői háttérrel ismered a tranzakciós folyamatokat. Hogyan alakult a folyamat a Te tranzakciód során?
Volt-e valami meglepő, ami máshogy alakult, mint amihez szoktál? Korábbi munkám során nagyságrendileg harminc tranzakciót zártam, amelyekhez képest a Dunavox-tranzakció kifejezetten kellemes körülmények között zajlott: viszonylag gyorsan lehetett zárni, nem igazán voltak nézeteltérések. Korán kialakult egy erős bizalom közöttünk és az eladó között, illetve az eladó is elhitte, hogy mi valóban le fogjuk tudni zárni a tranzakciót. Ebben fontos szerepet játszott a CMBP oldaláról Szendrői Gábor, aki a két fél között tökéletesen ellátta a mediátor szerepét, jól kezelte mindkét fél várakozásait. Az eladó szerintem nagyon korrekt volt, együttműködő és segítőkész, nemcsak a tranzakció során, hanem azóta is.
Az egyetlen dolog, ami enyhén meglepő volt, hogy az átvilágítás során milyen mennyiségű és mélységű adat volt elérhető. Korábban jellemzően nagyobb és középméretű társaságok felvásárlásával foglalkoztam, amikhez képest a Dunavox kisebb cég, így jóval kevesebb dokumentumból tudtunk dolgozni. Ebből a szempontból is fontos volt a bizalom. Ugyanakkor szükség volt klasszikus értelemben vett átvilágításra a banki finanszírozás megszervezése kapcsán, azonban nekünk mint vevőknek sokkal inkább az volt a feladatunk, hogy alaposan megértsük A-tól Z-ig a cégen belül zajló összes folyamatot.
Korábbi – magántőkealapnál végzett – munkád során kicsit távolabbról követted a portfóliócégeket, most közvetlenül vezetned kell egyet. Melyek az első tapasztalatok a váltás kapcsán?
A tranzakció zárása óta a befektetői csapatból egyedül én veszek részt a napi működésben és látom el az ügyvezetői feladatokat. Ezt természetesen így is terveztük, és ez is volt a célom. Biztosra veszem, hogy később visszatekintve erre az időszakra egy intenzív tanulási szakaszként fogom értékelni majd. Ezzel együtt a kezdeti időszak nagyon megterhelő, folyamatosan tanulom a cég működését, szeretnék új folyamatokat bevezetni, meglévő folyamatokon javítani, a vállalati kultúrát pedig modernizálni. Bár nagy segítséget kapok az eladótól napi szinten, ennek ellenére azt érzem, hogy a zárás óta eltelt hónapok annyira intenzívek voltak, mintha évek teltek volna el. Hamarosan külföldi beszállítókat látogatunk, ami az utazások miatt nagyon időigényes lesz, azonban elengedhetetlen, és azt gondolom, ebből is sokat fogok tanulni.
Fontosnak tartom, hogy már induláskor új cégvezetési rendszert alakítottunk ki: az ügyvezetői irányítás mellett – amelyet én képviselek – létrehoztunk egy igazgatóságot is, amelyben a három befektető van benne, és hetente ülésezik. Az igazgatósági találkozók segítenek abban, hogy lépjek hátra egyet, amikor a cégről gondolkodom. A stratégiai tervezés és az operatív vezetés együtt nagyon nehéz, különösen egy ilyen korai időszakban. Azonban a két befektetőtársam a napi működésbe nem folyik bele, ezért így jól működik ez a munkamegosztás. Hosszú távon pedig én is szeretnék csak igazgatósági tag lenni, de most egyszerre szükséges, izgalmas és tanulságos ügyvezetőnek lenni.
Mit látsz a legfontosabbnak a tranzakciót követő első évben? Milyen programmal készülsz?
Szeretném új alapokra helyezni a működést. Felmérni, hogy mik azok a folyamatok, amik jelenleg hiányoznak a cég működéséből, és bevezetni azokat. Átállítani a céget a szokásokból kialakult döntési mechanizmusokról a statisztikai alapú, folyamatorientált mechanizmusokra. Arra szeretném felkészíteni a céget, hogy ha bármekkora megrendelést is kapunk, azt tudjuk kezelni, ne legyenek szűk keresztmetszetek. Eddig a növekedésről szólt a cég, de több területen is elértük az áteresztőképességünk határát, így a változtatások azt célozzák, hogy hosszú távon fenntartható legyen az üzleti modellünk. Középvállalattá kell alakítani a vállalkozást. Ezek mellett pedig folyamatosan új funkciókat kell létrehoznunk, amik eddig nem voltak, úgy, mint kontrolling, márka-menedzsment, termékmenedzsment, beszerzés.
Ha most újra tranzakcióba kezdenél, mit tanácsolnál saját magadnak? Mit javasolsz tranzakció előtt álló személyeknek?
Azt hiszem, egyelőre nincs olyan dolog, amit másként csinálnék. Arra biztosan vigyázni kell, hogy ne ragadja el az embert a rózsaszín köd. Könnyen bele lehet szeretni egy vállalatba és az adott cég vezetésének gondolatába, emiatt oda kell figyelni, hogy megőrizzük kritikus gondolkodásmódunkat, higgadtságunkat.
Kulcsfontosságúnak tartom a befektetői csapat összeválogatását. Szerintem szükség van legalább három emberre, akik kiegészítik egymást, de például öt főt már soknak tartanék.
Szintén fontos a késleltetett vételárrész léte. A tudásátadás érdekében az eladót – aki az esetek túlnyomó részében az ügyvezető is egyben ekkora méretű cégeknél – egy átmeneti időszakra a cég közelében kell tartani, amire a legjobb motivációt a késleltetett vételárrész tudja biztosítani. Azonban elengedőnek és élhetőbb megoldásnak látom, ha tanácsadói státuszban marad egy évig az eladó.
Arra is fel kell készülni, hogy a befektetés megtérülése egyfajta „J” alakot követ, vagyis kezdetben alulteljesít, hiszen ki kell alakítanunk az új struktúrákat, ami jelentős befektetést igényel, majd ezt követően kezd hozamot termelni, így rövid távon szükséges biztosítani finanszírozási mozgásteret. Kezdetben a gyors és hatékony átadásra kell helyezni a hangsúlyt, azonban nem szabad elfelejteni, hogy hosszú távra kell optimalizálni.
A CMBP értékelése alapján Pápay Barna legfontosabb tanulságai:
- Jól együttműködni képes, kiegészítő képességekkel rendelkező befektetői csapat összeállítása
- Türelem és önmérséklet szükséges a célpont kiválasztása kapcsán
- A vevő és az eladó közötti bizalom kialakítása kulcsfontosságú
- Az átvilágítás során nemcsak a tranzakciós kockázatokat kell értékelni, hanem a cég működését, és alaposan meg kell ismerni
- Igazgatóság és operatív vezetés szétválasztása
- Késleltetett vételárrész beépítése az adásvételi szerződésbe
- A befektetés megtérülése „J” alakú
