Interjú Steiner Lászlóval, az Interim.hu partnerével, Lengyel Péterrel éppen három éve lettek az ISVH Műszaki Zrt-ben is társtulajdonosok


2010 nyarán kerestünk meg téged és Pétert egy cégeladási megbízásunk kapcsán. Hogyan emlékszel az első találkozásra?

Felhívtatok, hogy van egy nagyon izgalmas, eladó cég. Gépipari réspiaci szolgáltató, mutatós pénzügyi eredményekkel. Ez volt az ISVH Kft., ahol azonban néhány hét után ti is arra konkludáltatok, hogy akkori formájában eladhatatlan. A mi cégünk, az Interim.hu, többek között interim menedzsment szolgáltatással segíti felkészíteni a cégeket az eladásra. Felkérésetek szerint a szolgáltatásunk jól jönne ahhoz, hogy a leendő vevőt – bárki is legyen – a cégvezetés, az átláthatóság javításával és a cég alapítójától való függetlenítéssel helyzetbe hozzuk.

Azzal egyetértettünk, hogy a pénzügyileg valószínűleg megfelelő, szilárd szakmai alapokon nyugvó cég is lehet átláthatatlan. Interim menedzsment hátterünk révén hetente ismerek meg új vállalatokat – itt pedig 6-8 későbbi látogatás sem volt elég ahhoz, hogy Péterrel megértsük, ki-miért felelős a napi kérdésekben és ki halmoz fel a szervezeten belül tovább nem adott, kritikus információkat. Illetve látszott, hogy a fő tulajdonos-ügyvezető kezében / fejében koncentrálódik túl sok olyan üzleti tudás, melynek a napi tevékenységért felelősöknél lenne a helye.

Meglepődtünk szerintem mindannyian, hogy a felszínen sikeres, eredményes, piacvezető cég vezetési- és folyamathiányos állapota mennyi kockázatot rejt.

Mi történt ezután?

Az Interim.hu-n belül megbeszéltük, hogy szívesen vállaljuk a cég felkészítését azzal, hogy a “konyha mégiscsak szűkös két séfnek” – az eladónak a tulajdonosi kontroll megtartása mellett az operatív irányítást fel kellene adnia. Igaz ez akkor különösen, ha az előző 22 évben a két szerep összenőtt.

Interim vezetési tanácsadóként a leendő ügyféltalálkozókon a cégtulajdonosok többségével ugyanezt a drasztikusnak tűnő lépést kell elfogadtatnunk. Mindig időigényes az elfogadás, most sem történt másképp, cégfelkészítési ajánlatunkat az eladó határozottan, azonnal elutasította.

Sikertelen volt tehát az első kísérlet, itt lenne a vége?

Az elutasítás után, mintegy fél évvel később, hívott Préda István, hogy mi lenne, ha eladásra-felkészítés helyett megvennénk a céget? Az elsőre abszurd feltevésnek azért volt némi tere, megbeszéltük Péterrel és arra jutottunk, érdemes lehet megvizsgálnunk a kérdést. Szerintünk esélyes ajánlattevőként indultunk és igyekeztünk befektetőjelöltként is a lehetőségeket meglátni, feltérképezni és értékelni.

Nem gondoltunk egy percig sem arra, hogy később magunk vezethetnénk a céget, volt egy erős, de akkori pozíciójában még elkötelezett jelöltünk. A sors fintora, hogy a jelölt később nem is tudta vállalni a felkérést, így a nemes feladat a kezdeti időkben – mintegy 1 évig – minket talált meg.

Mi az, amit külső szemmel, az átvilágítás előtt és alatt megértettetek a cégről?

Magas hozzáadott értékű, tradicionális, technikájában, technológiájában az utóbbi évtizedekben nem sokat változó, “piszkos”, de szaktudást és odafigyelést igénylő gépipari szolgáltatásról van szó, amelynek a minőségbiztosítási igények kezelése az egyik kulcsa. Ebből a szempontból a magyar KKV-k két csoportra oszthatók: az egyik használja és hasznosítja az EU-s támogatások adta lehetőségeket, fejleszt és maximális figyelmet fordít a minőségbiztosítási feladatokra. Ilyen vállalatok az ISVH kuncsaftjai között is szép számban voltak. A másik véglet az auditált minőségügyi rendszerre formailag szükséges, de lényegében felesleges dologként tekint, így nem is veszi komolyan, főként nem használja tudatosan. Erős hasonlattal élve, a falon Lenin-kép nyomainak elfedésére kiválóan alkalmasnak tartják a bekeretezett tanúsítványt.

Jelen esetben 2012. év eleji birtokba kerülésünk után 3 év munkája kellett ahhoz, hogy a cég felkészüljön, és jó eséllyel átmehessen az ISO TS auditon. Mindehhez nagyon komoly szervezeti átalakítások váltak szükségessé, különös tekintettel a vezetői felelősségi, elszámoltatási és ösztönző rendszerre. Egy minden működési fázist lefedő, integrált vállalatirányítási rendszert is kellett fejlesztetni, aztán bevezetni és magunkévá tenni. Félreértés ne essék, mindezek nélkül is jó eredményeket mutatott a cég, de gyülekeztek már baljós jelek is: felütötte a fejét a konkurencia és a céges belső folyamatok hiányát, az aluldokumentáltságot pár évvel ezelőtt már érezhették a vevőink is. Senki sem tudhatta, hol az a pont, amikor lavinaszerű omlás temeti alá a cég addigi eredményeit és a sikeres társaság elveszíti a korábbi felülteljesítési előnyét.

Erre mondhatjuk, hogy rengeteg kiaknázatlan lehetőség volt a cégben. Mivel kezdtétek a sort?

Az átvétel “másnapján” kiszervezett könyveléssel a pénzügyi vezetőnk pénzügyi kontrolling és menedzsment adminisztrációs feladatokra tudott összpontosítani. A “jó multis” folyamatokat a cégre szabva igyekeztünk megvalósítani, világos és tiszta kompetenciákat és felelősségeket definiálni, ezeket ugyanis az utólag alaposnak bizonyult szervezeti átvilágításunk kritikus állapotban találta. Konzisztens mérőszámokat határoztunk meg, bevezettük a heti beszámoltatás rendszerét és napi készpénz-forgalmi jelentések is készülnek.

Az említett első számú vezető-jelölt visszalépésekor Tapasztó Pétert, addigi műszaki és minőségbiztosítási vezetőt tettük ügyvezetővé, a helyére pedig – javaslatát elfogadva – az egyetlen új külsős menedzsment tagot a minőségügyi posztra hívtuk. Minden más vezető korábban is a cégnél dolgozott. Összességében ebben jobban nem is dönthettünk volna, hiszen kollégáink igen gyorsan és hatékonyan megértették, és sikeresen átvették azokat a menedzsment módszereket, amiket változtatásként be kívántunk vezetni.

Visszatérve a vállalatirányítási rendszerre, számtalan, eslősorban termelő KKV küzd a megfelelő megoldás megtalálásával, mi is megszenvedtük a magunkét. Polcról leemelhető és a mi méretünkhöz illeszkedő, ráadásul szolgáltatásról szóló modul nincs, amikor erre terelődik a szó, a legtöbb ERP rendszer szállító felteszi a kezét, aki mégis jelentkezik, azok legtöbbje később kóklernek bizonyul. Mi találtunk egy szakembert, aki OpenERP-ban képes volt az általunk leírt folyamatokat az IT rendszerben is pontosan tükrözni és megfelelően beszabályozni. Ha a vas edzésében 150 éve túl sok nem is változott, a társaság pár évvel ezelőtti vezetői ma talán nem is értenék, hogyan kommunikálunk ma a cégen belül és a megrendelőinkkel.

Szerencsénk is volt persze, de a változtatások sikerének alapja, hogy a vezetőink elkötelezett, szakmájukhoz jól értő emberek. A technikai alapok is szilárdak, a használt eszközöket rendszeresen karbantartjuk, az üzemfenntartás és a termékek minőségellenőrzése is folyamatos.

Már tulajdonosok vagytok, de számos vezetői pozícióban kipróbáltátok magatokat és interim menedzsment tanácsadóként ezt aztán kamatoztattátok. Hogyan gondolkodtok a menedzsment felelősség és ösztönzés kérdéséről?

Alapvető fontosságú, hogy mindenki azonosan értse a teendőket és a kapcsolódó felelősségeket a szervezetben. Számos, egymást átfedő terület azonosítható, legyen ezért mindegyiknek beszámoltatható gazdája.

Ha ezek megvannak, jöhetnek az ellenőrzőpontok. Ide tartozik nálunk a havi, eredménykimutatás-szintű beszámoló is, amit a kontrolling adatok alapján az 5 felsővezetőnk tart. Ezeken a megbeszéléseken fogalmazódnak meg a tennivalók, annak érdekében, hogy a tervezett célokat elérjük. Így lehet időben beavatkozni és korrigálni is, ha bárhol ez szükségessé válik. A 2012-es havi beszámolók követése és az ott nyert tapasztalatok alapján az akkor még négy vezetőnek kidolgoztuk a 2013-as ösztönző rendszerét, a mérés a 2013-as beszámolókra épült és élesedett. Minden érintett ösztönzője 80%-ban a cég éves EBITDA-jától és árbevételétől függ. A középvezetőket viszont havonta értékeli a menedzsment és jó termelési, minőségi teljesítményüket premizálja.

A már stabilan működő rendszerben a túlteljesítést minden esetben jutalmazzuk és felülről sem korlátozzuk az elérhető prémiumokat – az ISVH-nál ezért a minőség- és termelési folyamatok belső kezdeményezésű újrahangolásával, a forgási sebesség felgyorsításával, az “elsőre jót” elv bevezetésével, a karbantartás és időszakos felújítások rendszerességével jelentős beruházás nélkül is szabadultak fel plusz kapacitások, és ennek is az eredményeként nyertünk el új megrendeléseket.

Milyen azonnali eredményeket sikerült elérni a vezetők bevonásával?

Az első számú vezetőnk az érkezésünkkor már két éve ott ült a cégben, hamarosan mégis szinte szárnyakat kapott. Kellett ehhez a feladatkörének letisztázása és a vevőkapcsolati szerepének kiemelése is. Gyorsan sikerült stabilizálnia a meglévő ügyfélkapcsolatokat és új csatornákat is elérhetővé tett, nagyon elégedettek vagyunk a felmutatott teljesítményével.

Ez csak egy példa, de érdemes minden alkalmazottal általában is őszintének lenni és maradni. Az infók visszatartása gyakran káros, ha valamilyen “titkot” csak részleteiben és azt is csak fél füllel hallanak; akkor egymás közt beszélik meg és ezzel percek alatt pletykaszintű bombákat generálnak.

Másrészt ez az üzem is az egyik kommunista fellegvár, a Szerszámgépipari Művek (SZIM) része volt, a hasonló cégeknél éjfélkor Lenin elvtárs szelleme kísért. Az emberek azt gondolják, hogy a közösen szerzett javakat közösen éljük fel, ami már a középtávú fejlesztések előtt is komoly gátat képezne. Mi piaci alapokon beszélünk a kollégákkal, nem csak tőkét halmozunk fel (még egy forint osztalékot sem vettünk ki), hanem javítjuk a környezeti tényezőket – beleértve a baleseti, környezetvédelmi, pénzügyi és gazdasági feltételeket is – és törekszünk arra, hogy a szektor átlagánál jobb bérezést biztosítsunk. Az emberek többsége ezt megérti, de volt persze olyan is, akitől meg kellett válnunk.

Mondok példát másra is: találtunk cégen belül néhány fiatalt, akiket betanított munkásként, nagyon alacsony bérszinten tartottak korábban. Elkezdtük felhozni őket, de nem ingyen. Négy féléves tréningprogramot hirdettünk, minden félév végén vizsgával és sikeres teljesítésük esetén azonnali béremeléssel. Hazai metallurgiai képzés hiányában megfelelő tanfolyamot is szerveztünk, a Bánki Donát Műszaki Főiskola egyik tanárával együttműködésben. A fiatalok gépbeállítók lettek és körhinta módszerrel két év alatt cégünk mind a négy gépcsoportját megtanulták kezelni, amivel értékesebbek lettek a piacon – ezt számukra is egyértelművé tettük és így nem volt kérdés a bérfejlesztésük. A hasonló hozzáállást azután maximálisan honorálják is.

Néhány hete a Lengyel és Steiner család 50-50%-os tulajdonosa lett az ISVH-nak. Hogyan értékelitek a Docler Investments-el közösen töltött 3 évet és mi a jövő?

A Docler Investments ideális partnernek bizonyult az évek során. Stratégiai kérdésekben nem volt köztünk érdemi vita, a szakmai ügyeket ránk bízták, a cég sorsa jó irányba alakult, tehát a kialakított közös munkarend elősegítette a fejlődést.

Míg ők pénzügyi befektetőként eredetileg is 3-5 éves időtávban gondolkodtak, mi hosszú távú tulajdonlásra készültünk. Közös értelmezésünk szerint klasszikus, együttes exit nem volt még időszerű, azonban a megállapodásunkkal ők is megtalálták számításukat és számunkra is belefért a kivásárlásuk. Családi tulajdonként visszük tovább a céget, hiszen Péter és magam mellett a gyermekeink is aktív (de nem operatív) tulajdonosnak jelentkeztek, a legnagyobb örömünkre. Maximálisan építünk a cég jelenlegi vezetőire, ők az ISVH hosszú távú sikereinek letéteményesei.

Papp László
igazgató
Concorde MB Partners
laszlo.papp@imap.hu
Rudner Richárd
tanácsadó
Concorde MB Partners
laszlo.papp@imap.hu