A gazdasági válság elmélyülésével megint egyre többet hallani a szegény tõkehiányos cégekrõl.
Egy háztartási cikkeket forgalmazó partnerem kifakadt a minap, hogy jól tudna teljesíteni, ha nem lenne olyan tõkehiányos a cége. Ha lenne több tõkéje, tudna megfelelõ készletet tartani és választékot biztosítani vevõinek, akik – ráadásul csak – attól rendelnek, aki 60-90 napos fizetésre is tud szállítani. „Ha lenne több tõke, a megtermelt nyereséget nem vinnék el a banki kamatok.” Bezzeg a multik „tele tõkével” micsoda versenyelõnyt élveznek a szegény kizsigerelt magyar vállalkozóval szemben.
Semmi kifogásom a cégek feltõkésítése ellen, hisz én is ilyen és ehhez hasonló ügyletekkel keresem a kenyeremet. De ez a tõkehiány-betegség sok esetben a kisember pénztelenségéhez hasonlítható. Nemrégiben egy kávéházi pincér fejtette ki udvariassági, az üzletmenetet firtató kérdésemre, hogy sikeres csak az lehet, akinek pénze van, és ez utóbbi csak lopás, öröklés esetleg lottózás segítségével teremthetõ elõ. Szegény, nem ismerte a statisztikát, hogy a lottónyertesek 95 százalékának kezei közül egy év alatt elfolyik a fõnyeremény.
Szerintem ez a „tõkehiány” probléma legtöbbször az ok-okozati összefüggés félreértésébõl vagy félreértelmezésébõl adódik. Vizsgáljuk meg csak közelebbrõl, hogy mi is okozza ezt a fránya tõkehiányt?
Készletezés. Ezt a kérdést a japánok már a II. világháború után megoldották, amikor egy amerikai statisztikus, W. Edwards Deming segítségével bevezették a „just in time”, vagyis az idõre-szállítás gyakorlatát. Persze csak az tud idõre szállítani, aki precíz tervek alapján,b fegyelmezetten, selejt nélkül termel. Az sem árt, ha a termék vagy a szolgáltatás kiemelkedõ minõségû, mert a tömegárú bárhonnan, bármikor beszerezhetõ. Csak az egyedi minõségû, vagy máshol el nem érhetõ termékek szállítói képesek folyamatosan megrendelésre és nem készletre dolgozni. A Ferrarinak nem kell raktárkészletet tartania várólistás modelljeibõl.
Vevõfinanszírozás. Ez a probléma a készletezés-betegség ikertestvére. A keresett, egyedi jellegû, vagy ár-érték arányú termékek, szolgáltatások nyújtóinak a megrendelõ fel sem meri vetni a halasztott fizetési javaslatát. Ha a vevõnek finanszírozásra van szüksége, akkor forduljon a bankjához. A probléma megint a tömegtermékeknél van, ahol a gyártó/szolgáltató érzi, hogy terméke minõsége nem elegendõ az üzlet megszerzéséhez, hanem ahhoz egyéb szívességekkel is le kell kenyerezze ügyfeleit. Nem csoda, hogy a finanszírozási üzletbe tévedt élelmiszeripari gyártó cég kamatmentesen nyújtott vásárlási hitelekkel nem tudja behozni az arctalan szolgáltatásának fedezetét, vagy ilyen módon „adja vissza” a nyereséget.
A hitelek kiváltására a tõke végképp nem alkalmas. Köztudott, hogy még e jelen ínséges idõkben is a hitel az olcsóbb finanszírozás. Cash flow szempontból persze kedvezõtlenebb negyedévenként fizetni a jelenleg forintban akár 12–14 százalékot (euróban 6–8 százalékot) is elérõ kamatokat. Azonban a befektetõk sem adják 20–30 százaléknál alább az elvárt megtérülést. Ha a vállalat nem tudja fizetni a hiteleit, akkor nem elsõsorban tõkére, hanem inkább egy új kompetens menedzsment bevonására van szükség.
Dan S. Kennedy amerikai vállalatfejlesztési szakértõ szerint egy új vállalkozást minimális tõkével kell elindítani, mert ezzel megakadályozható, hogy a kellõ tapasztalatok megszerzése elõtt túlzott összegeket kockáztasson a menedzsment. Tõke helyett a kreativitásra kell felépíteni az üzleti modellt, ami ha már így mûködik, késõbb tõkebefektetéssel is biztonságosan gyorsítható, kiterjeszthetõ. Az izzadtsággal felhalmozott saját tõkét a menedzsment óvatosabban kezeli, mint az „ebül szerzett” banki, vagy tõzsdén bevont pénzeket. A tõkebõség egyébként korlátot is jelenthet, hiszen egy több milliárdos vállalat nyereségét sokkal nehezebb megduplázni, mint egy néhány százmilliós társaságét. Ezt bizonyítja a multikból kiszervezett tevékenységek MBO vagy tõzsdei spin-off-ok formájában történõ gyakori szárnyalása.
A tõke kreativitással történõ kiváltásának egyik jó példája a Marks and Spencer brit kiskereskedelmi lánc, amely minõségi termékek forgalmazásával az 1990-es évek elejére olyan piaci pozíciót vívott ki Angliában, hogy diktálni tudott vevõinek, szállítóinak egyaránt. Az elõbbiek csak készpénzzel, vagy M&S hitelkártyával fizethettek, míg az utóbbiak 90 napos számlafizetéssel is be kellett érjék. A ’90-es évek közepére a M&S nyereségének 90 százaléka az így felhalmozott pénzeszközei pénzpiaci forgatásából származott, amit késõbb – hogy ne kelljen osztalékként visszaadni a részvényeseknek – pulton-át árusított biztosítási és nyugdíjtakarékossági pénzügyi termékekbe kezdtek csatornázni.
Préda István vezérigazgató, MB Partners
