A MAGYAR VÁLLALATOKKAL KAPCSOLATBAN KÖZKELETŰ VÉLEKEDÉS, HOGY TÚL KICSIK; SOK PIACON TÚL NAGY A TÜLEKEDÉS, RÁFÉRNE A SZEREPLŐKRE A KONCENTRÁCIÓ. ENNEK EGYIK MÓDJA, HOGY MEGVÁSÁROLJÁK EGYMÁST. MÁSIK MÓDJA, HOGY ÖSSZEOLVADNAK. MAGYARORSZÁGON AZ ELŐBBIRE MÉG CSAK-CSAK VAN PÉLDA, AZ UTÓBBI VISZONT NAGYON RITKA. MI IS AZ ÖSSZEOLVADÁS, ÉS MIÉRT ILYEN RITKA HAZÁNKBAN?

Május végén az olasz Fiat Chrysler összeolvadási ajánlatot tett a francia autógyártó Renault-nak. Az ajánlat szerint az együttes társaságban fele-fele arányban a mostani Fiat- és Renault-részvényesek lettek volna a tulajdonosok. A tervek szerint a fúzió után létrejövő, vezető autóipari vállalat éves szinten 8,7 millió autót értékesített volna. A hírre mindkét cég részvényei emelkedtek.

A Fiat közleménye szerint a fúzió erősítette volna a két társaság pozícióját az elektromos autózás és az önvezetés jelentette kihívásokkal szembesülő iparágban. Az egyesüléstől a kutatás-fejlesztési kiadások területén és a vezetői pozíciók számának csökkentése révén vártak megtakarításokat, miközben gyárak bezárását nem tervezték.

Miért fogadták a részvényesek lelkesen a hírt?

A felvásárlásokkal és összeolvadásokkal foglalkozó tanulmányok szerint ezek a tranzakciók leggyakrabban méretgazdaságossági szempontok miatt történnek. A tranzakciókat többféleképpen csoportosítják, az alábbiak a leggyakrabban előforduló okok, előnyök:

  • Horizontális a vállalatok egyesülése, ha azonos tevékenységi körrel bíró vállalatok között jön létre a tranzakció. Ekkor a mérethatékonyság csökkentheti a beszerzési egységárakat és a fajlagos adminisztrációs kiadásokat.
  • Vertikális integráció jön létre, ha az értéklánc különböző szintjein tevékenykedő vállalatok között jön létre tranzakció; ekkor az új vállalat az értéklánc nagyobb részét képes kontrollálni, például az alapanyagoktól egészen a fogyasztókig tartó folyamatot. Az új helyzetben a koordináció és az adminisztráció könnyebbé válik. Ennek érdekében általában a társaság beszállítóival vagy a vevőivel fuzionál.
  • Számos felvásárlás azért történik, mert a felvásárló működéséhez nélkülözhetetlen a célvállalat terméke vagy szolgáltatása. Ilyenkor a kiegészítő erőforrást egyszerűbb felvásárlással megszerezni, mint belső fejlesztéssel.
  • A kongenerikus tranzakciók során a két társaság azonos ügyfeleket szolgál ki, de más termékkel vagy szolgáltatással. Ebben az esetben a felvásárlás vagy összeolvadás oka lehet az is, ha a két cég ügyfeleiknek nyújtott értékajánlata közösen erősebb, mint külön-külön.
  • Értékteremtő lehet az is, ha a felvásárló társaság jobb gazdája tud lenni a célvállalatnak; menedzsmentje például hatékonyabban tudja működtetni a céltársaságot.

Érdekes módon az elemzések legtöbbször összeolvadásokról, fúziókról, egyesülésekről ejtenek szót, amikor az előnyöket ecsetelik, miközben ugyanezeket az előnyöket élvezhetik a tulajdonosok, ha felvásárlás történik.

Mi a különbség a felvásárlás és az összeolvadás között?

Felvásárlásnak (angolul acquisition) azt nevezik, amikor egy vállalat többségi részesedését szerzik meg, vagyis akkora tulajdoni hányadot, ami a céltársaság irányításának átvételéhez elegendő. Összeolvadásról (angolul merger) akkor beszélünk, ha a két cég közös akarattal egyesíti erőforrásait, és egyesül. Az előbbi célja általában az azonnali növekedés: a céltársaság számai (például árbevétele, eredménye) hozzáadódnak a felvásárló pénzügyi számaihoz; az utóbbi célja a verseny csökkentése és a működési hatékonyság növelése. Összeolvadás jellemzően két azonos nagyságú és erejű cég között történik, felvásárlás esetén az akviráló cég szokott az erősebb lenni.

Bár az M&A (mergers and acquisitions) tranzakcióknak nemzetközi szinten is csak a kisebb része tekinthető összeolvadásnak, úgy látjuk, hogy a hazai tulajdonú középvállalatok között végképp ritkaságszámba megy, ha két tulajdonosi csapat egyesíti cégeit.

Miért ritka az összeolvadás a hazai középvállalatok között?

Tapasztalatunk szerint az okok jó része a magyar középvállalatok történetében keresendő.

A mai sikeres, hazai tulajdonú középvállalatok zöme a 90-es években jött létre, akkori tulajdonosaik közül mára általában már csak egy, vagy esetleg egy család tagjai maradtak benn a cégben. Vagy kibékíthetetlen volt a cégvezetési elképzelések közötti ellentét, vagy a távozó fél soha vissza nem térő lehetőséget látott egy multinacionális vállalatban, esetleg külföldön. Akárhogy is történt, a bennmaradó alapító tulajdonos azt tanulta meg, hogy a tulajdonostárssal való folyamatos egyeztetés sok energiát leköt, végül távozik a társ, és utána nem kell vesződni a kompromisszumok keresésével.

A hazai középvállalatok versenyelőnye jelenleg a nyugat-európaihoz képest olcsó munkaerőből és az EU-s támogatások segítségével beszerzett termelői kapacitások alacsonyabb fajlagos költségéből adódik. A sikeres magyar középvállalatok ezeket felhasználva kapcsolódtak be a nyugat-európai, elsősorban német termelési láncba. Mivel az olcsó munkaerő és az olcsó gépóra az értéklánc adott szakaszán nyújt előnyt a magyar cégeknek, ezért az ezekkel foglalkozó cégek lettek tömegesen sikeresek, és nem tudtak sikeresek lenni nagy számban például a kutatás-fejlesztéssel foglalkozó társaságok. Hazai középvállalatok között vertikális integrációra nem sok esély van, inkább a versenytársak egyesíthetnék erejüket.

Az ugyanolyan tevékenységet végző, sikeres magyar vállalatok tulajdonosai régóta ismerik egymást, sokszor hasonló háttérrel bírnak, ugyanazokért az ügyfelekért versenyeznek évek, évtizedek óta, és vetélkedésük végigkísérte a cégek életét. A hasonló háttér miatt ritkán látják, hogy mit tudnának egymástól tanulni, nem látják, hogy miként tudnák kiegészíteni egymást. Ha a múltban valamilyen piaci kihívásra eltérő választ adtak, akkor mára biztosak benne, hogy egyedül az ő megoldásuk volt a helyes reakció – ezt bizonyítja sikerük, illetve az, hogy a más választ adók már nincsenek talpon, gondoljunk csak azokra a cégekre, akik az olcsó külső finanszírozással éltek 2008 előtt, és a válságban emiatt tönkrementek. Ezeknek a sikeres vállalkozóknak nagyon nehéz elképzelniük, hogy mostantól egy csónakban üljenek és együttműködjenek.

Mitől lehetne az 1+1 több mint 2?

  • A nagyobb méret lehetővé teszi a méretgazdaságosság növelését: a beszerzési egységárakat lehet csökkenteni, miközben a vevőkkel szembeni pozíció is erősödhet, ami az árbevételt tudja növelni.
  • A központi költségeket (iroda, menedzsment, támogató tevékenységek) az összeolvadás után fajlagos szinten csökkenteni lehet, ami a marginok növekedését eredményezi.
  • A tulajdonostársak ideális esetben jól kiegészíthetik egymást, a feladatokat az adottságaik és a képességeik szerint oszthatják meg, illetve az egymással történő egyeztetések új szempontokat vihetnek a cégvezetésbe, ami erősítheti a cég piaci pozícióját.
  • A nagyobb cégben lehetőség nyílhat olyan beruházások vagy fejlesztések megvalósítására is, amelyek közép- és hosszú távon biztosítanak versenyelőnyt.
  • A nagyobb árbevétellel és eredménnyel bíró közös cég felkeltheti olyan befektetők érdeklődését is, akik szívesen vásárolnának az adott szektorban, de bizonyos méret alatt nem éri meg nekik.

Egy sikeres hazai példa

Sikeres összeolvadásra jó példának tartunk egy gépészeti tervező és szimulációs szoftvert forgalmazó társaságot, melynek tulajdonosai korábban egymás versenytársai voltak: ugyanazt a szoftvert értékesítették. A gazdasági válság előtt a két cég komoly konkurenciaharcot folytatott egymással, és mindketten szenvedtek a piacuk őket sújtó sajátosságaitól:

  • A piac mérete kicsi: jellemzően két-három viszonteladó egymással versenyezve értékesíti ugyanazt a szoftvert, illetve további 4-5 hasonló szoftver érhető el a piacon.
  • Szoftverkövetést végző támogató mérnöki csapatot mindkét cég fenntartott.
  • Az értékesítési csatornákat mindkét cégnek ki kellett építenie.
  • A szoftverrendszernek része több tucat kiegészítő alkalmazás, amiből évente csak párat lehet értékesíteni, ugyanakkor a támogató mérnököt alkalmazni kell.
  • A szakemberek oktatásába beépíteni a szoftvert hasznos a cég számára, hiszen a végzett szakember a már ismert szoftvert fogja keresni – csakhogy nem feltétlenül attól fogja megvenni, aki az oktatást tartotta; a szoftver brandje pedig erősebb, mint az értékesítőé.
  • Az oktatáshoz szükséges infrastruktúra, benne a jó minőségű és drága számítógépekkel mindkét cég költségvetését terhelte.

A 2008-as válság előszelében ráéreztek, hogy a cégek a szoftvervásárlásaikat csökkenteni fogják, és elgondolkodtak, hogy milyen választ lehetne adni erre a kihívásra. Elkezdtek egymással beszélgetni, és arra jutottak, hogy a piacukra jellemző nehézségeket a közös cég enyhíthetné. A gondolatot tett követte, és létrehoztak egy új céget, amibe áttettek az ügyfelektől kezdve a munkavállalókig mindent; közös irodába költöztek, és felszámolták a párhuzamosságokat. A stratégia sikerességét jelzi, hogy a válságból megerősödve jöttek ki, és a korábbi éves szinten 10 százalék körüli növekedést 20 százalék fölé tornázták, és a milliárd feletti árbevételhez iparági átlagot meghaladó jövedelmezőség társul.

A tulajdonosok elmondása szerint az összeolvadás sikeressége azon múlott, hogy a tulajdonostársak jól kiegészítik egymást: az egyik jó műszaki érzékkel bír, ő viszi a műszaki területeket és a céges irányok meghatározását; a másik jó kapcsolatteremtő képességekkel rendelkezik, alaposan ismeri a piacot és az ügyfeleket, ő az értékesítési vezető. Mindkettőjük neveltetése hasonló, kompromisszumkeresőnek és kooperatívnak vallják magukat, továbbá egyikőjük sem tör egyedüli vezető szerepre.

Végül sírni vagy nevetni fognak a Fiat Chrysler és a Renault részvényesei?

A nagyvállalatok fúzióját vizsgáló nemzetközi tanulmányok is az emberi tényezőt emelik ki: mivel a vállalatok legnagyobb értéke gyakran az emberi erőforrás (a munkavállalók, a mérnökök, a kutatók, a vezetők), ezért a nagy összeolvadások vagy felvásárlások nem tudnak úgy sikeresek lenni, a szinergiákat nem tudják a társaságok érvényesíteni, ha a munkavállalók nincsenek megelégedve. A tranzakciókat követően mindig kiemelt figyelmet kell szentelni a cégek megfelelő integrációjára és az egységes vállalati kultúra kialakítására.

Azt nem tudjuk, hogy a részvényesek mit gondolnak ma, mikor már ismert, hogy ez a fúzió nem jött össze (egyelőre). Mindenesetre nagy valószínűséggel az emberi tényezőn múlott az is, hogy a Fiat Chrysler és a Renault összebútorozása elbukott – mint ahogy a szakértők emberi tényezőknek tudják be, hogy a Chrysler és Daimler Benz 1998-as fúziója is elbukott.