VANNAK-E DOBÓ ISTVÁNHOZ HASONLÓ NAGYSZERŰ KARAKTEREK A MAI MAGYARORSZÁGON? MEGISMÉTELHETŐ ÉS MÁS TERÜLETEKEN IS UTÁNOZHATÓ-E DÁRDAI PÁL SIKERE A FUTBALLVÁLOGATOTTAL? TISZTELJÜK, PÉLDAKÉPNEK TARTJUK SZERVEZETEINK VEZETŐIT, VAGY INKÁBB ZSARNOKOSKODÓ FŐNÖKÖKET TALÁLUNK A FELSZÍN ALATT? EZ A CIKK KÜLÖNBÖZŐ TERÜLETEK HAZAI VEZETŐINEK KÉPESSÉGEIT, SZEMÉLYISÉGÉT, SZEREPÉT KERESI.
Dobó István egyértelműen hősies és merész vezetőnk, nemzeti nagyságunk. Az egri várvédő rengeteg olyan tulajdonságot testesít meg, ami nagy dolgokra tud sarkallni. Az Egri csillagokban megjelenő Dobó képes motiválni és példát mutatni, képes belátó és gondoskodó lenni – de szigorú és parancsoló, amikor önvédelemről van szó és könyörtelen a küzdelemben. Az ő vezetése alatt, ha történelmi léptékkel csak egy pillanatra is, de megállítottuk a törököt és megmutattuk: összefogva sok minden sikerülhet. Ilyen egy kiemelkedő vezető.
Egy kortárs magyar hős, a Berlinből ideiglenesen hazatérő Dárdai Pál története mutatja meg igazán, mennyire fontos a jó vezető jelenléte. Az évtizedek óta szenvedő, lassan negatív önképünk jelképévé váló magyar foci fejlődési pályára állítása nagyon erős üzenet. Játékosaink, pályáink, sportintézményeink és más körülményeink feltehetően egy szikrányit sem lettek jobbak azzal, hogy Dárdai lett a kapitány. Mégis egyértelmű hozzáállásbeli változást és eredményekben is mérhető fejlődést tapasztaltunk a válogatottnál. Az ő üzenete az, hogy egy felkészült, munkaorientált, jó vezetői képességekkel megáldott vezető alapjaiban változtathatja meg a dolgok működését.
Mindez nem csak a csúcson érdekes – a kérdés az, hogy milyenek a mindennapok magyar vezetői. Nem csak ikonokat keresünk, hanem olyanokat, akik kisebb léptékkel cselekednek, de közösségeiket tovább lépésre, értékteremtésre és harmóniára sarkallják. De mire is van szükség ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen?
Alfred Loeb és Stephen Kindel 1999-es könyve közérthetően foglalja össze, mi a jó vezető tíz aranyszabálya. Ezek a következők: intelligens gondolkodás, hatékony kommunikáció, személyes motiváció, józan ítélőképesség, őszinteség, helyzetfelismerés, a közös alapok megtalálása, a tanulás bátorítása, megbízhatóság és a bizalom légkörének megteremtése. A valóság persze sok mindenben különbözik az idealizált képektől. Milyen a magyar vezetői kultúra? Erről kérdeztük a téma szakértőit. Beszéltünk vállalati szervezetfejlesztőkkel, tanácsadóval, vezetést kutató tudóssal éppúgy, mint cserkészmozgalmi és közigazgatási vezetőkkel.
Vezetőink nem mernek kérdezni
Hann Péter szervezetfejlesztő szerint Magyarországon a vezetőben sokszor az adott szakterület kiemelkedő szakemberét keresik – pedig vezetőnek lenni valójában egy önálló szakma. „Nem a vezetőnek kell legjobban érteni ahhoz, amit egy cég csinál. A munka megszervezésének képessége, a kapcsolatok kezelése fontosabb az apró részletek ismereténél”. A szervezetfejlesztő a 100–200 főt foglalkoztató középvállalkozások különleges problémájának látja, hogy ott a „gyakorlat teszi a mestert”. Számos frusztrációt okoz, hogy a friss vezetőket sokszor felkészületlenül éri az eléjük kerülő feladat. „Magyarországon sajnos a vezetőtől sokszor azt várjuk, hogy megmondja a tutit és nem azt, hogy kérdezzen vagy kooperáljon. Érdekes kutatás lenne megnézni, hány nyitott kérdő mondat hangzik el egy magyar vezető szájából”. Hann Péter speciális vezetői környezetnek látja még a közszférát, ahol szerinte a képességek helyett a lojalitás a legfontosabb kiválasztási szempont.
A magyar igazgatás hagyománya a szolgálatra, a szakszerűségre és a felkészültségre épül
Minden nemzet számára különleges kérdés a közigazgatás és közszolgálat megszervezése. Ezért kiemelten fontos, hogy milyen vezetőket bízunk meg közös ügyeink és intézményeink megszervezésével. Szaló Péter 1991 és 2014 között folyamatosan államtitkár vagy helyettes államtitkár volt – ez rekord a magyar igazgatásban. Arról kérdeztük, milyen a jó magyar igazgatási vezető, mi az a vezetési kultúra, amire kormányzati működésünk épül – a rendszerváltás utáni közigazgatási rend működését kevesen láthatják át nála mélyebben.
A veterán igazgatási szakember szerint „a magyar igazgatásnak van egy Teleki, Magyary és Bibó nevéhez köthető hagyománya, ami a szolgálatra, a szakszerűségre és a magas felkészültségre helyezi a hangsúlyt. A kormányzati gépezet újraépítése ezen elvek szerint indult meg Antall József miniszterelnöksége idején”. A magyar igazgatási rendben a vezetőként megjelenő kulcsfigura a főosztályvezető. A közigazgatási vezetők legfontosabb képessége, hogy képesek legyenek bonyolult viszonyrendszereket átlátni és felkészültek legyenek. A hagyomány olyanokban gondolkozik, akik „nagy autonómiával rendelkeznek, ez teremti meg számukra a kényes helyzetek kezeléséhez szükséges mozgásteret. Ez az önállóság a lojalitásra és a bizalomra épül.” – magyarázza Szaló. A volt államtitkár problémának látja viszont, hogy ez a politikusok és tisztségviselők közötti bizalmi viszony körülbelül tíz évvel ezelőtt felbomlott és azóta is erodálódik. De még mindig „erős a hagyomány, bele van kódolva a magyar igazgatás tudatalattijába – erre a megközelítésre támaszkodva lehetne megerősíteni a központi államapparátus működőképességét” – teszi hozzá.
Akkor kérnek segítséget, ha baj van
A coach akkor találkozik vezetővel, amikor annak valami baja van. Kelemen Zoltán szervezeti tanácsadó két fő problémával szokott találkozni. Sok vezető azzal küszködik, hogyan tudná érvényesíteni akaratát. A másik fő nehézség pedig a kommunikáció: gondban vannak, hogyan kell megmondani a rossz híreket, hogyan kell a beosztottak teljesítményét értékelni, hogyan lehet megbeszélni valamit a nagyfőnökkel. Kelemen szerint az emberek körülbelül két százaléka született vezető, ők ösztönösen érzik, hogyan kell lelkesíteni, mikor kell segíteni és mikor számon kérni. A valóságban ennél több ember kerül vezetői pozícióba, nekik tanulniuk kellene, hogyan is kell ezt csinálni. Ilyenkor az addig szorgosan dolgozó ember hirtelen egyedül találja magát, meséli a tréner. „Mindenki irigyli a fizetésemet”, „valahogy később értesülök a dolgokról, mint a többi igazgató”, „hogyan mondjam meg a főnöknek, hogy ezt így nem lehet megcsinálni” – hangzanak a vezetői frusztrációk. Ezt a helyzetet sokan saját szerepük felértékelésével oldják fel. „A vezetők egyik alaptípusa a mártír. Úgy értelmezi a helyzetét, mintha ő vinné a vállán az egész céget, és ezért hálát vár el cserébe.” – mondja a coach.
A cserkészmozgalom a vezetőképzésre, a közös munkára és a szeretetre összpontosít
A cserkészmozgalom célja az ifjúsági közösségépítés, ezen keresztül pedig nevelés és értékátadás az új generációk számára. Pótor József, a Magyar Cserkészszövetség ügyvezető elnöke szerint egy olyan önkéntes szervezetben, mint a Cserkészszövetség, a vezetői lét áldozatokat és lemondást követel – a megfelelő emberek kiválasztására ugyanakkor évek állnak rendelkezésre.
A legfontosabb vezetői tulajdonságok a cserkészség által képviselt szemléletben több rétegből épülnek fel, amit a vezetők oktatása is tükröz. „A mi felfogásunkban a vezetői kompetencia központjában a spiritualitás áll, amely olyan elemekből tevődik össze, mint az önismeret, a hivatástudat, az elkötelezettség és természetesen a helyes lelki élet, hiszen a cserkészet vallásos mozgalom”. Ezt követően az attitűdök szintje következik, ahol kiemelten fontos például a példamutatás, az önbizalom, a következetesség és a csoport-munka tisztelete. Ezeket az irányításhoz, szervezéshez, neveléshez és kommunikációhoz kapcsolódó készségek és lexikális tudáselemek egészítik ki.
Pótor azt is hangsúlyozza, hogy a vezető és az általa irányított emberek között meglehetősen egyenlő a viszony a cserkészmozgalomban. „A cserkészetben mindig közvetlen és közeli volt a kapcsolat vezetett és vezető között. Inkább állunk egymás mellett, mint alá-fölérendelt viszonyban. A legfontosabb vezetői erény a példamutatás, sosem várunk el semmit a vezetettektől, amit mi meg nem tennénk. Egy vezetőnek nem is jár semmilyen privilégium. A vezetés elsősorban példa és szolgálat.”
Ösztönösen, erőből vezetnek
Nagy Piroska, üzleti tanácsadó és tréner úgy látja, hogy a magyar vezetők között sokan ösztönösen, erőből irányítanak. A határidő és az eredmény számít – az időhiány, a megvalósítást akadályozó tényezők említése kifogásnak tűnik. „Az a kérdés, hogyan lehet kihozni a maximumot a minimumból.” Az emberek fejlesztésére, a működés jobbítására, „nincs idő”. Persze a vezetőkön is nagy a nyomás, ugyanabban a helyzetben vannak, mint az ő beosztottjaik: az elvárások konkrétak és kemények, a szükséges erőforrások és készségek hiába hiányoznak, aki nem hozza a számot, az bajba kerülhet. A dolgok azonban változnak. A szervezetét tudatosan építő vezetők egyre elismertebbek, egyre több az olyan projekt, ami a munka és az élet egyensúlyának megteremtésére, a kiégés megelőzésére fókuszál. Az ezredvégi nemzedék pedig érezhetően átírja a működést. „Elmennek máshova, ha nem vonják be őket, ha nem figyelnek oda rájuk” – világít rá a vezetői kultúra változására Nagy Piroska.
A rövidtávfutás kutyaszorítójában
A szakértőkkel beszélgetve összességében azt a tanulságot vonhatjuk le, hogy Magyarországon sokszor tehetséges és szakmailag felkészült emberekből lesznek vezetők. Ők azonban szakembernek és nem vezetőnek gondolják magukat elsősorban, a feléjük irányuló elvárások pedig sokszor a rövid távú optima-lizálást, a gyors megoldásokat, a „menedzsment-by-huszárvágást” követeli meg tőlük. Vezetőink ezért sokszor hosszútávfutás helyett a szakaszos sprinteléshez hasonló megoldásokat választanak. A felsővezetői elvárásoknak való megfelelés kényszere, a vezetői szerepre való felkészülés hiányát kemény és határozott, legalábbis annak tűnő fellépéssel kompenzálják vezetőink. Így az energia mellett gyakran a késztetés is hiányzik, hogy odafigyeljenek embereik gondolatainak és érzelmeinek figyelmesebb meghallgatására.
A harmonikus vezetéshez szükséges környezet gyakran hiányzik, ezt azonban vezetőink ritkán próbálják felkészültségük növelésével kompenzálni. Emiatt számos olyan probléma áll elő, amely a szervezetek teljesítményét csökkenti, az emberek között pedig konfliktust okoz. A szakértők szerint fontos és hasznos lenne vezetőink személyközi képességeinek fejlesztése, a személyiségükhöz passzoló vezetési stílus megtalálása.
Természetesen az itt feltárt kép se nem teljes, se nem objektív – a fejlesztő, tanácsadó szakértők természetes módon a problémákkal, a szervezetek és menedzsereik bajaival szembesülnek, a vezető szerepet betöltők pedig tevékeny alakítói az általuk bemutatott területnek. Azonban egyértelmű arcél rajzolódik ki vezetői kultúránkról: a szakmáját szerető, elhivatott ember, egyszer csak abban a szerepben találja magát, hogy vezetői felelősséget vállaljon. Keményen beleáll, de amikor érzi, hogy nem megy, nem tudja, hogyan oldja a görcsöt. Reméljük, Dobó és Dárdai példája bátorságot és segítséget ad, hogy vezetőink elbírják a felelősség terhét.
Összkép magazin
Az Összkép a HÉTFA Kutatóintézet magazinja, mely történetekkel, elemzésekkel mutatja be a magyar társadalom és gazdaság érdekes összefüggéseit. Célja, hogy a magyar valóság kutatásának, értelmezésének közönségét ne csak a szakmabeliek szűk tábora jelentse, hanem szélesebb közvélemény is bekapcsolódhasson az erről való párbeszédbe. A magazin elsődleges olvasóközönsége a magán- és közszféra közép- és felsővezetőinek köre, továbbá a gazdaság, közpolitika iránt érdeklődő szélesebb közvélemény. Az Összkép főszerkesztője Szepesi Balázs, a HÉTFA Kutatóintézet stratégiai igazgatója.
Zulik Ákos
Politológus, üzleti közgazdász, a HÉTFA korábbi elemzője. A Budapesti Corvinus Egyetemen és a Közép-Európai Egyetemen végzett tanulmányai mellett a Rajk László Szakkollégiumban tanult és tanít politikai-közgazdasági irányokban. Korábban a Mandiner újságírója volt, jelenleg a Viacom CEE munkatársa.
Szepesi Balázs
Szociológus, közgazdász, a politikatudomány doktora (PhD). A HÉTFA alapítója és stratégiai igazgatója. Rendszeresen tanít a Budapesti Corvinus Egyetem szakkollégiumaiban. Számos a versenyképességgel, a hazai vállalkozások működésével foglalkozó tudományos közlemény szerzője.
