ÁPRILISBAN TARTOTT KONFERENCIÁT MAGYAR VÁLLALATOK 2030 – TÚL A SELEJTEZŐN CÍMMEL A CONCORDE MB PARTNERS A MAGYAR GYÁRIPAROSOK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGÉVEL KÖZÖS SZERVEZÉSBEN. A BUDAPESTI DUNA PALOTÁBAN RENDEZETT ESEMÉNYEN MINTEGY HÁROMSZÁZAN REGISZTRÁLTAK ÉS VETTEK RÉSZT, KÖZTÜK TÖBBSÉGBEN MAGYAR TULAJDONÚ VÁLLALATOK TULAJDONOS ÜGYVEZETŐI, ILLETVE A MAGYAR GAZDASÁGI ÉLET VEZETŐ SZEREPLŐI.

A konferencián magyar közép- és nagyvállalkozók dilemmáiról, előrelépési lehetőségeiről és a nagyvállalattá válás kihívásairól gondolkodtak a résztvevők. Olyan kérdésekre keresték a választ a résztvevők, mint például:

  • Mi a közös a sikeres magyar cégekben, és mitől le-hetnek sikeresek a magyar vállalkozók 2030-ban is?
  • Mik a növekedés további feltételei a magyar tulajdonú közepes- és nagyvállalatok számára?
  • Hogyan látják a magyar vállalatokat a nemzetközi szereplők?

Bár számos egyéb téma és részletkérdés is megvita-tásra került, mégis jelen írásban a fenti kérdésekre koncentrálva igyekszünk rövid ízelítőt és összefoglalót adni a konferencián elhangzott gondolatokról.

Mi a közös a sikeres magyar cégekben? Mitől lehetnek sikeresek a magyar vállalkozók 2030-ban?

A konferencia első felében néhány kiemelten sikeres, magyar tulajdonú vállalat vezetője tekintett vissza saját múltjára, és próbálták megfogalmazni, mi volt számukra eddig a siker kulcsa, és mivel készülnek a következő évtized kihívásaira.

Raskó György, a Lajoskomáromi Mezőgazdasági Holding vezetője számára a siker egyik kulcsa a fenntartott fegyelem és az abból táplálkozó kölcsönös bizalom volt, mind a vevők, beszállítók és kollégák irányába. Így sikerült elérni, hogy a köré szerveződött gazdák beálltak a központi erőfeszítések mögé, és ebből fakadóan lehetett minőséget és szállítási pontosságot biztosítani. Cserébe a vevők időben fizettek, és nem az árak lenyomására helyezték a hangsúlyt. A siker másik kulcsa volt, hogy folyamatos figyelem irányult a technológiai fejlődésre: mára a vállalatcsoport EU- és USA-szinten is kiemelkedően modern technológiákkal dolgozik. Ezzel nem csak a mostani eredményesség biztosított, de egyben ígéretet is hordoz arra nézve, hogy 2030-ban is jelentős szereplő marad a vállalatcsoport.

Vinnai Balázs, vállalkozó és angyalbefektető, W.Up és a Codecool digitális cégek elnöke, nagyon más iparágból érkezve, más szempontok alapján, de hasonlóan a technológiai fejlődés élenjáró követése mellett érvelt. Balázs előadásában kiemelte, hogy a digitális forradalom már régóta zajlik és jelentősen alakítja hazánk gazdasági szerkezetét is. Aki a változás élén tud járni, annak komoly lehetőségek nyílnak meg, aki viszont homokba dugja a fejét, az sajnos várhatóan lemarad. Érdekes példaként a csehországi Brno és a magyar Miskolc példáját említette az előadó. A két város néhány éve nagyon hasonló helyzetből indult: mindkettő egyetemi város volt, nagyjából hasonló lakossággal, hasonló fejlettségi szinttel és életszínvonallal. A brnói városvezetés akkor letette a voksát a digitális fejlődés mellett. Mára Brno számos digitális nagyvállalat kelet-európai központja, az átlagfizetések messze kiemelkedőek, az életszínvonal magas, munkanélküliség szinte ismeretlen fogalom.

Vajda Attila, a Vajda Papír Kft. tulajdonosa számára az exportpiacokra való termelés jelentette azt a folyamatos fejlődési kényszert, ami nem engedte egy pillanatra sem elkényelmesedni. Mára a Vajda Papír számos országban van jelen termékeivel, sőt a magyar piacon szinte egyedülálló módon skandináv országban is hajtott végre sikeres vállalatfelvásárlást. Ehhez persze elkerülhetetlen volt, hogy olyan vezetői csapatot építsen, ami alkalmas jelentősen eltérő kultúrájú és távoli országban is céget működtetni. Attila előadásában szintén megjegyezte, hogy egy fejlődni vágyó vállalat számára fontos, hogy jó tanácsadókkal is megtanuljon együtt dolgozni, hiszen azok hasznos tudást hozhatnak a céghez, és egyben katalizálják a gondolkodást új perspektívákat mutatva.

A 77 Elektronika esetében a folyamatos fejlődés, kutatás és fejlesztés elkerülhetetlen a cég mindennapi működéséhez. Zettwitz Sándor, a 77 Elektronika alapítója és elnöke vezette végig a hallgatóságot cége sikertörténetén, és bepillantást engedett a következő évek piaci bevezetéseinek ütemtervébe. Jelenleg is a cég árbevételének majdnem tíz százalékát költi a cég K+F-re, aminek eredményeként hatvan magasan képzett mérnök kizárólag a jövő sikerén dolgozik.

Zombori Antal, az UNIX alapító tulajdonosa a folyamatos fejlesztések szükségességén túl (az UNIX elsőként vezetett be számítógépes raktárrendszert annak idején) rámutatott, hogy a csapatépítési képesség a kiemelkedően sikeres cégek másik jellemzője. Előadásában viccesen kiemelte, hogy a bozótharcosok ideje lejárt: egy-egy kiemelkedően jó játékossal már régen nem lehet „bajnokságot”, de már „meccset” sem nyerni igazán. A nyerő csapat formulája mára a következő: szükség van megfelelő szakemberekre – külső és belső szakemberekre egyaránt. Szükség van megfelelő csapatjátékosokra, akik képesek jól együttműködni, és akikre a vezető nyugodt szívvel és teljes felelősséggel, beleszólás nélkül bízhat feladatokat. Végezetül pedig szükség van egy olyan stratégiára, amit a cég tudatosan végigvisz. A stratégia megvalósítása közben könnyű lehet elcsábulni bizonyos lehetőségek kapcsán, mégis talán a legcélravezetőbb, ha tudatosan halad a cég. Ennek megfelelően az UNIX végig ellenállt a pályázatok kísértésének, és csak olyan fejlesztésekbe fogott bele, amire tényleg szüksége volt. Az UNIX hajlandó volt elengedni – akár egyszeri veszteségek mellett is – egyes piacokat, amelyek veszélyeztették a hosszú távú célokra való odafigyelést.

Fülöp Szabolcs a Trans-Sped második generációs vezetője édesapja – az alapító Fülöp Zsolt ­– üzleti gondolkodásának három pillérét emelte ki a cég sikere kapcsán. Az elmúlt cirka 10.000 nap, avagy majdnem harminc év működését meghatározta a protestáns munkaetika, a csapatépítés és a hosszú távú gondolkodás. A protestáns munkaetika igenis a rengeteg befektetett munka és vezetői elkötelezettség példamutatását jelenti, melyet a növekedés eredményeként szükségszerűen csapatépítési erőfeszítéseknek kellett követnie. A hosszú távú gondolkodásnak pedig például része, hogy a megtermelt eredmény nem osztalék formájában jelent meg, hanem a cégben maradt, és további befektetésekre került felhasználásra. Mindennek eredményeként a cégcsoport ki tudott emelkedni a rendszerváltás után alakult számtalan szállítmányozó és fuvarozó cég közül, mára elérve a majdnem 20 milliárd forintos árbevételt. Szabolcs elmondása szerint a munka nem áll meg, sőt: most indul a következő 10.000 nap programja: szintet kell tudni lépni, fejlődni kell és versenyben maradni a regionális szintű versenytársak mezőnyében.

Mik a növekedés további feltételei a magyar tulajdonú közép- és nagyvállalatok számára?

A kezdeti prezentációkat és a beszélgetésekkel töltött ebédszünetet követően az első panelbeszélgetés a fenti kérdésre, illetve másképpen megfogalmazva, arra kereste a választ, hogy mi is a gátja a magyar tulajdonú vállalatok versenyképességének: a tőke, a menedzsment vagy a kockázatvállalás hiánya? A panel résztvevői között volt Jaksity György, a Concorde Értékpapír alapítója és elnöke, Koren Miklós, a CEU professzora, Orbán Krisztián, az Oriens ügyvezető partnere és Nagy Tamás, az EBRD igazgatója. A résztvevők alapvetően egyetértettek abban, hogy a mai világban a tőkehiány tipikusan nem a legfontosabb akadályozó tényező a magyar vállalatok előtt. Az egymással versenyző pénzintézetek mellett kialakultak azok az állami és piaci kockázatitőke-társaságok, illetve megszületett az a tőkével rendelkező réteg, amely nagyobb kockázati profil mellett is hajlandó és képes a jó lehetőségeket megfinanszírozni. Szintén egyetértés volt a beszélgetők között, hogy a magyar tulajdonú vállalatok csupán egy szűk részénél alakult ki valóban cselekvőképes, és szabad döntési joggal felruházott, a tulajdonos személyétől elváló vezetői réteg. Ennek oka több forrásra is visszavezethető: egyfelől tényező lehet az alapító tulajdonos gondolkodása, mely szerint ő alapította a céget, ő ismeri legjobban, ő hozza a legjobb döntéseket. Az igazi kihívások akkor kezdődnek, amikor a cég túlnő a tulajdonosa munkabírásán, és vagy heti hét nap, napi 16 óra munkája megroppantja a vezető egészségét, vagy egyszerűen szűk keresztmetszetté válik a tulajdonos a szükséges döntések és tudás kapcsán. Másfelől tényező a menedzsmentprobléma kapcsán, hogy az igazán jó képességű vezetőket a multi-vállalatok gyorsan elszippantják a magyar cégek elől. Sok esetben nehéz versenyezni, a magas jövedelmet, nemzetközi karrierlehetőséget ígérő, komoly presztízzsel és névvel rendelkező multikkal szemben a legjobb vezetők megszerzése és megtartása kapcsán.

A legnagyobb beszélgetés a kockázatvállalási kedv kérdésköre kapcsán alakult ki a résztvevők között. A téma kapcsán Orbán Krisztián megjegyezte, hogy Magyarországon a gazdasági ösztönzők az elmúlt évtizedekben nem szerencsésen alakultak, a hazai gazdaság különböző csoportokra szakadt. A gazdasági társaságok igen jelentős része mára állami járadékvadászatból, állami megrendelésekből él. Ezen társaságok esetében a siker kulcsa nem feltétlenül a hatékonyság vagy a megtermelt hozzáadott érték, hanem sokkal inkább az állami döntéshozókkal való megfelelő kapcsolat.

Másik csoportot alkotnak a külföldről becsalogatott multinacionális társaságok és a hozzájuk kapcsolódó, sokszor igen komoly függőségben lévő beszállítói kör. Számos kedvező hatásuk mellett, illetve ellenére az idők során a hazai működésű nyugati multiknál nem alakultak ki olyan valós központok idehaza, amelyek igazi döntési jogkörrel rendelkeznének. Beszállítóik kiszolgáltatott helyzetét jól leírja, hogy EU-s forrásokból vásárolt, EU-s gépeken termelnek az EU-s multik számára nyomott áron, hiszen a multi nagyon jól tudja, hogy gépek kvázi „ingyen” voltak. A nap végén az EU-s források hatékonyságnövelő hatása a multiknál csapódik le jelentős mértékben, míg a hazai vállalkozások számára csak a munkaerő költsége kerül kifizetésre, valós fejlődés nem történik.

A két csoport között van még egy vékony, egyre szűkebb réteg, amit a nyugati mintára működő magyar cégek képviselnek. A kérdés az, hogy az ő szerepük mi lesz hosszú távon. Nehéz helyzetben vannak, amikor két ilyen eltérő logikával működő csoporttal kell egyszerre sikeresen felvenniük a versenyt az erőforrásokért (tudás, munkavállalók, tőke).

Visszatérve a kockázatvállalásra és a gazdasági ösztönzőkre: nem könnyű piaci alapokon működő és versenyző vállalkozások indítása vagy megvásárlása mellett érvelni arra emberileg, anyagilag, szakmailag stb. képes személyek előtt, amikor az látszik, hogy sokkal könnyebb – legalábbis rövid távú – eredményeket és sikereket elérni akár járadékvadász cégeket vezetve, akár multiknak bedolgozva.

Hogyan látják a magyar vállalatokat a nemzetközi szereplők?

A konferencia résztvevői és előadói között a hazai közép- és nagyvállalatok vezetőin túl bőven voltak nemzetközi üzleti szereplők is, köztük regionális bankok hazai vezetői, a legnagyobb vezető tanácsadó cég magyarországi irodavezetője, fejvadászcégek partnere, de például a Siemens Magyarország vezetője is. A panelbeszélgetések során az ő véleményüket is kérdezték a magyar vállalatok jelene és jövője kapcsán.

Zolnai György a Raiffeisen Bank vezetőjeként kiemelte, hogy a gazdasági digitalizáció és átalakulás mindenkit, köztük a magyar kis-, közepes és nagyvállalatokat is el fogja érni. A nemzetközi vállalatok már teljes erőbedobással dolgoznak az átálláson, a szervezetek agilis transzformáción mennek keresztül, minden adat és számítógép által irányítottá alakul. A magyar vállalatoknak lépést kell tartania ezen trendekkel, és el kell indulnia a változások útján.

Egy későbbi panelbeszélgetés során jegyezték meg a résztvevők, hogy a változások sikeres végigvitelében kritikus szerepe lesz a vezetői csapatok képességeinek és a tehetségek szürkeállományának. A magyar vállalatoknak be kell szállniuk a tehetségekért folyó versenybe nyugati multik értékajánlatával megküzdve. Megfelelő döntési szabadságot kell biztosítani a vezetőknek, akár megfelelően kialakított rugalmas munkavégzést ajánlani, és igenis versenyképes kompenzációs csomagot biztosítani.

Összefoglaló áttekintés

Összességében a még életben lévő magyar vállalatok büszkén állíthatják magukról, hogy túlestek a selejtezők körén. A talán kegyetlen valóság azonban az, hogy a selejtezőkben aratott sikerekkel még nem győzedelmeskedtek, csupán megszerezték a jogot arra, hogy tovább harcoljanak, és megpróbálják megállni a helyüket a jellegében és minőségében eltérő kihívásokat rejtő elő és középdöntők ütközeteiben. Természetesen nehéz lehet az átállás a hazai vállalkozógyökerekkel rendelkező vezetők számára az eddigi sikerességhez szükséges gondolkodás és viselkedésmintákat hátrahagyva ráhangolódni a következő évtized várható kihívásaira. Az új csaták más gondolkodást és nyitottságot követelnek majd meg a tulajdonos-vezetőktől: lehet, hamarosan nem az lesz a kérdés, hogy ki volt képes vezetői csapatot építeni, hanem hogy ki képes külföldi vezetőket sikeresen integrálni a vállalkozása működésébe. Nem az lesz a kérdés, hogy ki az okosabb ügyvezető, hanem hogy ki képes hatékonyabban együttműködni külsős tanácsadókkal és szakértőkkel a legfrissebb tudás gyors alkalmazása érdekében. A rendezvényről számos vezető gazdasági lap és internetes portál beszámolt. Néhány kiemelt cikk elérhető és elolvasható a www.magyarvallalatok2030.hu/sajtoszemle internetcímen.