Az elmúlt évek során volt alkalmunk megtapasztalni a jó és a rossz példákat, amikor is a tulajdonos vagy tulajdonosok valamiért nem, vagy csak később vonták be a (tulajdoni részesedéssel nem bíró) menedzsmentet a tranzakciós folyamatba.


A mi praxisunkban inkább azt tapasztaltuk, hogy legalább egy személyt már bevonnak az elején: és ez a ügyvezető igazgató illetve ha a tulajdonos egyben az ügyvezető is akkor a pénzügyi vezetőt.

Látni kell, hogy egyedül (csak tulajdonosként) nekilátni a folyamatnak szinte lehetetlen, hiszen minimum adatokat kell kinyeri a rendszerekből / társaságtól és hiába a tulajdonos a mindenható “úr” a társaságnál, az azért szembeötlő, amikor a korábbi megszokott adatok helyett hirtelen más minőségű és mélységű adatokat kell a pénzügynek szállítania: Top10 vevő és szállító lista, Tárgyi eszközlista részletesen, komolyabb vevőszerződések stb. Persze mindig lehet “cover-story-t” azaz fedőtörténetet kitalálni, de nézzünk szembe a valósággal: a tulajdonos a legjobb emberekkel veszi körbe magát és azok is össze tudják tenni a “kirakós játék” elemeit.

Általánosságban tehát a korábbi években azt láttuk hogy minimálisan a pénzügyi vezetőt bevonták a folyamatba, már az elején is. Ez is több szintű volt aszerint, hogy a pénzügyi vezető mennyire élvezi a tulajdonos bizalmát és milyen régóta van a társaságnál.

Rossz példákkal nem találkoztunk, mivel olyan nem fordult elő nálunk, hogy kiderült a tranzakció ténye a folyamat közepén, úgy hogy a tulajdonos egyedül vágott neki a tranzakciónak: ennek elsősorban az az oka, hogy nagyon ellenezzük, azt hogy a tulajdonos belső segítség nélkül induljunk neki egy ilyen hosszadalmas folyamatnak. Lehetnek kivételek, de ahhoz a tulajdonosnak szinte egyszerre kell lennie a pénzügyi vezetőnek és cégvezetőnek a gyakorlatban is, így minden adathoz van közvetlen hozzáférése és egyben naprakész információja is. De egy ilyen helyzet megkérdőjelezheti a tranzakció létjogosultságát is, mert egy ennyire a tulajdonostól függő céget ki akarna átenni.

A rossz példák inkább bizonyos szituációkban jelentkeztek, vagy néha-néha bevillantak, arra késztetve minket, tanácsadókat, hogy körültekintően kell eljárni a folyamat során:

Pénzügyi vezető / kontrolling kolléga nem állt a helyzet magaslatán és nem tudja időben produkálni a bekért adatokat (olykor még főkönyvi kivonatot sem).

  • A megoldás: előre kell leegyeztetni a határidőket, akár a tulajdonossal közösen, külön ki kell jelölni a felelősöket.

Pénzügyi vezető szakmai féltékenységből folyamatosan ellehetetlenítette a folyamatot, amiért nem ő vezényeli le a folyamatot és úgy érezte ezzel nem kapott kellő bizalmat a tulajdonostól?

  • A megoldás: pénzügyi vezető előtérbe helyezése és a tulajdonossal való konzultáció során kiemelni a pü-i vezető érdemeit

Hasonlóan rossz visszhangja lehet annak is, ha a menedzsmentet a tulajdonos bevonja ugyan a folyamatba, de csak “névlegesen” és mindent továbbra is a tulajdonos kontrollál, ügyintéz: még a menedzsment prezentációkat is ő tervezi lefolytatni! Ilyen helyzetekben nincs egy általános recept, hogy kinek mit kell pontosan csinálnia, inkább egy egészséges egyensúlyt kell fenntartani azzal a céllal, hogy a potenciális vevők komfortosak legyenek az átvenni tervezett cég menedzsmentjét illetően.

Meg kell győződniük arról, hogy nem egy “egy-személyes” céget vesznek meg a tulajdonostól és hogy a menedzsment a tulajdonostól függetlenül is képes elvezetni a társaságot.

Almási Levente
ügyvezető igazgató
Concorde MB Partners
levente.almasi@imap.hu
Delikát Zsuzsa
kutatási vezető
Oriens IM
zsuzsa.delikat@oriensim.com