Interjú Dr. Kern Józseffel, a Diagon tulajdonosával

A 101 ÉVES MAGYAR ORVOSTECHNIKAI IPARÁG KIEMELT NEMZETGAZDASÁGI JELENTŐSÉGŰ MIND FOGLALKOZTATÁSBAN BETÖLTÖTT SZEREPE, MIND MEGTERMELT GAZDASÁGI HOZZÁADOTT ÉRTÉKE, MIND EXPORTKÉPESSÉGE ALAPJÁN. A SZEKTOR ÚGY KÉPES TARTÓSAN NEMZETKÖZI SIKEREKET ELÉRNI, HOGY A HAZAI TÁRSASÁGOK TÚLNYOMÓ TÖBBSÉGE KIZÁRÓLAG MAGYAR TULAJDONBAN VAN.

AZ IPARÁGON BELÜL A DIAGON KFT. TÖRTÉNETE ÉS MAI TEVÉKENYSÉGE IS PÉLDÁT AD A NEMZETKÖZI PORONDON A TERMÉKEK FEJLESZTÉSÉBEN ÉS AZOK EXPORTJÁBAN IS SIKERES CÉGEKRE. AZ 1989-BEN ALAPÍTOTT TÁRSASÁG A VÉRDIAGNOSZTIKAI REAGENSEKRE ÉS BERENDEZÉSEKRE ÖSSZPONTOSÍT, MELY SZEGMENSEKBEN A VILÁG EGYIK VEZETŐ SZEREPLŐJE. BÁR AZ ÚJPESTI FEJLESZTŐKÖZPONTBAN GYÁRTJÁK AZ ALAPANYAGOK JELENTŐS RÉSZÉT, A GYÁRTÁSI KAPACITÁSAIKAT A LEGFONTOSABB CÉLPIACAIKHOZ IGAZÍTOTTÁK. EZEN FELÜL HELYBEN IS ÁLLÍTANAK ELŐ REAGENSEKET INDONÉZIÁBAN, BRAZÍLIÁBAN, INDIÁBAN, KÍNÁBAN, LEGÚJABBAN PEDIG AUSZTRIÁBAN.

DR. KERN JÓZSEF – A DIAGON KFT. ALAPÍTÓJA ÉS ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓJA – IGAZI SELF-MADE MAN. ANNO A SZEGEDI EGYETEMEN VÉGZETT VEGYÉSZKÉNT, EZT KÖVETŐEN IDEHAZA ÉS KÜLFÖLDÖN IS DOLGOZOTT. A RENDSZERVÁLTÁS IDEJÉN – ÉPP INDONÉZIÁBAN – AZON TÖRTE A FEJÉT, HOGY SZAKTERÜLETÉNEK MELY RÉSZÉN ALKOTHATNÁNAK VALAMI IGAZÁN EGYEDIT, AMI VILÁGSZINTEN IS SIKERES LEHET. ÍGY ALAPÍTOTTA MEG, CSAKNEM HARMINC ÉVVEL EZELŐTT, ALIG 40 EZER FORINT TŐKÉVEL A DIAGON KFT.-T, MELY MA MÁR ÖT KONTINENSEN VAN JELEN TERMÉKEIVEL ÉS TÖBB MINT SZÁZ ORSZÁGBA EXPORTÁL. DR. KERN JÓZSEF ÚRRAL AZ IRODÁJÁBAN BESZÉLGETTÜNK.

A Diagon az egyik legjelentősebb magyar medikai termékeket exportáló vállalkozás. Számos országban nemcsak partnereken keresztül értékesít, hanem akár helyi gyártási kapacitással is rendelkezik. Milyen logika mentén hozták a döntéseket, hogy melyik országban milyen tevékenységgel vannak jelen?

A jelenlegi nemzetközi jelenlétünket formálta mind az iparági és gazdasági logika, mind a lehetőségek és véletlenek. Mondok mindkettőre néhány példát. Ázsia hatalmas lakosságú, gyorsan fejlődő piacai a korai időktől kezdve figyelmünk előterében voltak. Ráadásul mivel a 80-as években sokat dolgoztam a régióban, így már voltak kapcsolataim, amikre tudtam építeni. Indonéziában például a kezdetek óta jelen vagyunk. Akkor még nagyon fejletlen volt a piac, így jó lehetőségünk volt betörni.

Kínában a 2000-es években indultunk el. Viszont ezen a piacon Magyarországról kiszolgálva nem lehet versenyképesen működni, helyben kell végezni a gyártást. Piacfelmérésünk után úgy gondoltuk, hogy a vérképdiagnosztika csúcskategóriájában lehetünk sikeresek, így a kezdetek óta erre fókuszálunk.

Indiában nem régen változott a szabályozási háttér, új törvényeket hoztak, és a közalkalmazottak számára bevezették az alapbiztosítást. Ez nagyjából 300 millió embert érintett, és ez a szám várhatóan még nőni fog. Mivel az egészségügyi ellátás alapja a megfelelő diag-nózis, amelyhez sok esetben szükséges a vérkép, így nagy növekedésre és fejlődésre számítottunk a piacon.

Brazíliában viszont mondhatni, hogy váratlan lehetősé-gek mentén alakult ki üzletünk. A privatizációt követően szétesett Medicornak volt jelentős piaca Brazília – az ottani hematológiai részleget mi vettük át és fejlesztettük tovább.

Ilyen sok és ilyen jelentősen eltérő kultúrájú országban operációt fenntartani és sikeresen működtetni hatalmas kihívás. Hogyan lehet tartósan sikeres ezek vezetése?

A sikernek természetesen számos eleme van, melyek közül most csak egyet emelnék ki: meg kell ismerni az egyes kultúrákat, és rengeteg utazás árán ki kell építeni és fenn kell tartani az emberi kapcsolatokat a partnereinkkel. Ez viszont bizonyos cégméret felett már nem lehet egy ember feladata. Csapatra van szükség, melynek egyes tagjai a legfontosabb országokban állandó jelleggel ott vannak.

Kulturális és üzletviteli szempontból régiókon belül az országok között vannak hasonlóságok, ami segíti az eligazodást, azonban például az arab világban eltéveszteni, hogy ki szunnita, síita vagy akár perzsa, megbocsájthatatlan és megismételhetetlen bűn.

A kínai partnerek megbízhatósága kapcsán folyton résen kell lenni, és bizonyos üzleti felállásokba nem is szabad szerintem belekezdeni, mert nagy valószínűséggel úgyis csalódás lesz a vége. A japán partnerek megbízhatósága ugyanakkor nem kérdéses, viszont a minőségi elvárások egészen magas szintűek. Számukra csakis a legjobb minőség és minden egyes alkalommal nyújtott 100%-os hibátlan teljesítés elfogadható. Minden más bukásnak minősül.

A Diagon tapasztalata alapján mely tevékenységeket lehet külföldre telepíteni, és mely tevékenységeket kell itthon tartani?

A fókusz megtartása érdekében a tevékenységünk lényegi részét igyekszünk itthon tartani, a kevésbé kritikus, vagy helyi piacokon hatékonyabban végezhető feladatokat pedig igyekszünk vagy kiszervezni, vagy külföldön megvalósítani.

Kutatás-fejlesztést csak itthon végzünk, és nem is nagyon akarjuk külföldre vinni főleg komplexitása és speciális jellege miatt. Persze vannak külföldi partnereink, egyetemek, kutatóintézetek, például most van egy ausztrál-kaliforniai hármas együttműködésünk. De a legfontosabb döntések és a kutatási tevékenység itthon történik. Csak Magyarországon foglalkozunk high-tech témákkal is, mert ez egy nagyon új terület, magas felkészültséget igényel. A stratégiai döntéseket is itthonról hozzuk meg.

Gyártás területén alapvetően költség-haszon elemzés mentén hozunk döntést. Sokszor idehaza gyártjuk le az alapanyagokat, helyben pedig a koncentrátum hígítását végezzük kiszerelő üzemekben. Természetesen van, amikor megfelelően szigorú ellenőrzés mellett a teljes gyártási folyamatot helyben végezzük. Ilyen például a brazil piac.

Értékesítést természetesen csak a helyi piacok alapvető ismerete mellett lehet hatékonyan és hatásosan művelni. Ezt a tevékenységet vagy ki kell szervezni helyi partnerekhez, vagy saját, de helyi szervezetet kell létrehozni. Hogy a két út közül melyik a helyes, azt számos tényező határozza meg: a kapcsolati tőke minősége, a piacra lépés költsége, a szabályozás, a helyi politika. Kínába például nagyon nehéz külföldiként bekerülni és ott megmaradni. Például az engedélyeztetési eljárás egyedülálló külföldiként két évet vesz igénybe, míg ugyanez a folyamat egy helyi kínai cég számára hat hónapon belül megvalósítható.

Mik voltak a külföldi operációk nehézségei? Voltak tanulságos történetek?

Mindig aktívan jelen kell lenni, figyelni a piac és a partnerek minden rezdülését. Jövőképet kell mutatni a partnereknek, hogy milyen lehetőségeik lesznek 3-5 év múlva. Így látni fogja a partner, hogy amit befektet a kapcsolatba és piacfejlesztésbe, az nem kidobott pénz, meg fog térülni a befektetése. Mindenképp tanulságos volt az orosz operáció, amelynek esetében ipari kémkedés áldozatai lettünk. Aztán Kínában is voltak problémák, az ottani partnercég testvértulajdonosai vesztek össze. Akkor hónapokig jártam Kínába békíteni őket, mert az én üzletem is veszélybe került. De voltak sikereink is, Indonéziában például a 97-es valutaválság alatt sikerült megerősödnünk, mert bíztunk az indonéz piacban, és jókor tudtunk lépni. Meg is lett az eredménye, nagyon megerősítettük tőkehelyzetünket és piaci pozícióinkat.

Tavaly volt százéves a hazai orvostechnikai műszergyártás. Az centenáriumi ünnepségeken nagyívű gazdaságfejlesztési célok hangzottak el. Ön szerint milyen támogatásra lenne igazán szüksége a hazai kézben lévő orvostechnikai gyártóknak?

Egy ilyen kerek évforduló mindig kiváló alkalom a helyzetértékelésre. Megalakult a Magyar Egészségipari Gyártók Országos Szövetsége (hat, 100%-ban magyar tulajdonú cég részvételével), amelynek tagjai már bizonyítottak a nemzetközi piacokon, mivel az orvostechnikai termékek exportjának 80%-át adják. Ugyanakkor ezen cégek semmi fejlesztési forráshoz nem férnek hozzá annak ellenére, hogy a kormány az egész-ségipart jelölte meg az ország egyik kitörési pontjának.

Ezzel egyidőben fontos tudni, hogy a szigorodó EU-s és nemzetközi szabályozások miatt egyre inkább csak a legnagyobb, legerősebb gyártók lehetnek sikeresek. A támasztott követelményeknek csak a legnagyobb multivállalatok képesek megfelelni.

A hazai piacokon komoly lehetőségeket lehetne teremteni a magyar orvostechnikai gyártók számára. Németországban 60%, Franciaországban 80% a hazai cégek által gyártott termékek aránya a kórházakban. Ugyanez az arány Magyarországon 18%, pedig a Magyar Egészségipari Gyártók Országos Szövetségébe tartozó hat cég a 60%-át el tudná látni a keletkező igényeknek, mégpedig a legmagasabb nemzetközi standardoknak megfelelő szinten.

A külföldi multik hazai letelepedésének jelentős állami támogatása is megnehezíti a magyar vállalkozások életét – a munkaerő-támogatásoknak és adókedvezményeknek köszönhetően előnyösebb helyzetből indulva elszívják a jó munkaerőt. Természetesen a nemzetközi cégek idecsábításának komoly előnyei is vannak, azonban komoly költségeket jelentenek, és más negatív hatásukkal is tisztában kell lennünk.

Szintén nehézség, hogy nincs olyan nemzetközi háttérrel rendelkező magyar kötődésű bank, amely nemzetközi fejlesztésekhez tudna hitelt biztosítani távolabbi piacokon. A probléma megoldásában a magyar állam tudna segíteni, ha megfelelő biztosítéki rendszert tudna kialakítani és működtetni a megfelelően stabil cégek számára.

Az egészségipar egy olyan húzóágazat, aminek erősítése fejleszti az oktatást, az informatikát, az orvostudományt, a gyógyszeripart és még sorolhatnám. Számos területen lehet kitörési pontokat megfogalmazni, melyek tudatos támogatása mellett jelentős hozzáadott érték előállítására nyílna lehetőség.

Az Önök példája azt is mutatta, hogy a válságban lehet és érdemes fejlesztésekkel előremenekülni. Hogyan készülnek egy esetleges újabb gazdasági lassulásra? Milyen eredményekkel zárták a 2018-as évet, és hogyan látja a Diagon jövőjét?

Egy lelassulás nem mindenki számára jelent visszalépést, mi például szeretnénk ismét az előrelépők táborába tartozni majd, ahogy tettük ezt a 2008-as válság idején is.

2018 a jövőbeli eredmények megalapozásának éve volt számunkra. Nem volt könnyű év, de céljainkat alapvetően elértük. Befejeztünk számos technológiai fejlesztést, beruházásokat hajtottunk végre, engedélyezési folyamatokat zártunk le sikeresen. Sokat költöttünk termékfejlesztésre is, így 2019-ben és 2020-ban új termékeket tudunk majd piacra dobni.

Beindult az osztrák gyártás a múlt év során, mely nagyon fontos lehet majd az értékesítés szempontjából, hiszen egy külföldi vevőnek a gyártás helye sokszor garanciát jelent a minőségre. Azt tapasztaljuk, hogy ugyanaz a termék azonos minőségben, de mondjuk német gyártó által előállítva akár 30%-kal magasabb áron értékesíthető, mint egy kelet-európai gyártású termék.

A világpiacokra kitekintve számos jelzőszám sejteti, hogy lelassulás várható. Nekünk jelentős mértékben globális a kitettségünk, számos fejlődő piacon vannak komoly pozícióink. Jelenleg a legnagyobb kitettségünk Oroszországban van, ahol kiszerelő üzemünk ez évben kezdi meg működését és a protekcionista gazdaságpolitika lehet ránk komoly hatással. Törökországban a múlt évi valutaválságban az egyik disztribútorunk bedőlt, de a másik megerősödött, így végül nekünk is sikerült megerősödnünk. Az indiai piacban viszont hatalmas növekedési potenciált látunk – az egészségügyi piac évi 17%-ot is nőhet a következő időkben. Itt már az összes termékünk be van regisztrálva, és most nyertünk el például egy nagyon jelentős tendert. Kínában lassulást tapasztalunk, Brazíliában pedig stagnálást. Indonéziában viszont szintén növekedésre számítunk.

Összességében azt gondolom, hogy erős alapokkal indulunk neki a jövő kihívásainak. Fejlesztéseinknek és kiterjedt nemzetközi pozícióinknak köszönhetően minden adott, hogy lelassulás esetén is a Diagon a megerősödő cégek táborához tartozzon majd ismét.