Hadvez#U00e9resALÁBBI ESZMEFUTTATÁSOMBAN ARRA TESZEK KÍSÉRLETET, HOGY VEZETŐI ÉS COACH TAPASZTALATOM ALAPJÁN FELVÁZOLJAM, MILYEN A MAI MAGYAR MENEDZSER TÁRSADALOM VEZETŐI KÉPESSÉGEK TERÜLETÉN. AZ ELMÚLT TÖBB MINT KÉT ÉVTIZEDBEN SOK FELSŐVEZETŐVEL DOLGOZTAM EGYÜTT. VOLT, AKIVEL KOLLÉGAKÉNT, VOLT, AKINEK A FŐNÖKEKÉNT, TOVÁBBÁ SOK-SOK FELVÉTELI INTERJÚT CSINÁLTAM VÉGIG. MEGTAPASZTALTAM A MULTINACIONÁLIS CÉGEK MAGYARORSZÁGI HONFOGLALÁSÁT A 90-ES ÉVEK ELSŐ FELÉBEN, MONDHATNI OTT VOLTAM A HŐSKORNÁL. AZTÁN A VÁLSÁG UTÁN LÁTTAM, HOGYAN KERÜLT SOK FELSŐVEZETŐ „PARKOLÓ PÁLYÁRA”, AZAZ ELVESZÍTVE ÁLLÁSÁT KERESTE ÚJ HELYÉT A MUNKA VILÁGÁBAN. RÉSZT VETTEM EGY FELSŐVEZETŐI OKTATÁSI PROGRAM MEGALKOTÁSÁBAN, MELYNEK CÉLJA A 21. SZÁZAD ELEJEI MENEDZSMENT TUDÁS ÁTADÁSA TAPASZTALT FELSŐVEZETŐKNEK, ÉS EGYÚTTAL FELKÉSZÍTENI ŐKET, HOGYAN ÉS MILYEN ESZKÖZÖKKEL TUDNAK ELRUGASZKODNI AZ ALKALMAZOTTI VEZETŐI LÉTTŐL. MINDEZEK ALAPJÁN OSZTOM MEG TAPASZTALATOMAT EBBEN A CIKKBEN.

Először is tisztázzuk, kiről, kikről beszélek.

A versenyszférában dolgozó menedzserekről, vezetőkről. Persze már itt rögtön meg is állhatnánk, és elkezdhetnénk elemezni, hogy mi a menedzser és a vezető közti különbség, de azt most hagyjuk (hiszen óriási a szakirodalma), és az egyszerűség kedvéért beszéljünk vezetőkről, azaz cégek első számú vezetőiről és menedzsment tagjairól, akik multinacionális cégek (a továbbiakban multik) hazai leányvállalatainál vagy pedig kis-és középvállalatoknál (a továbbiakban kkv) töltik be felsővezetői feladatukat.

A kezdetek – jó időben, jó helyen

Ahhoz, hogy megértsük a munkaerőpiacon ma felsővezetőként szóba jöhető diplomás nők és férfiak kvalitásait, alkalmasságát, vissza kell nyúlnunk a gyökerekhez, az induláshoz. Persze nem kell visszamennünk az ókori görögökig, elég a rendszerváltásig, hiszen elsősorban a ma 40-es éveik végét, 50-es éveiket taposókról van szó, mondhatjuk, az X generáció tagjai ők. Elsősorban ők azok, akik ma, 2015-ben számításba jöhetnek felsővezetőként.

Nos, ők azok, akik közül többen jó időben, jó helyen voltak. Szokta is ez a vád érni őket, hogy könnyű volt nekik. És valóban, a 90-es évek eleje egy különleges pillanat volt: az X generáció tagjai ekkor voltak 20-as éveikben, már diplomával a zsebükben. Sokan közülük – ki ezért, ki azért, ki tudatosan, ki ösztönösen – felismerték, hogy érdemes a multinacionális vállalatoknál szerencsét próbálni. A rendszerváltás után a 90-es évek első felében egymás után hozták létre a multinacionális cégek magyarországi leányvállalataikat, melyeknek szükségük volt a nyelveket beszélő munka-erőre. A kereslet és kínálat gyönyörűen találkozott, hiszen a piacon ott voltak a lelkes, energikus, ambici-ózus fiatal diplomások, akik „érintetlenségükkel”, „programozatlanságukkal” ideálisak voltak a multik számára. Ebben az esetben ugyanis a rutin hiánya előny, érték volt a leendő munkaadó számára. Nem kellett őket újratanítani, nem kellett a régi sémákat kiirtani belőlük. Erősebben fogalmazva azt is mondhatjuk, ezek a fiatalok nem voltak megfertőzve a szocialista munkastílussal, a szocialista vállalati működésből hozott berögződésekkel.

No de akkor mi is kellett a multiknak a „programozatlanságon” kívül? Ha nagyon leegyszerűsítjük, akkor csupán két dolog kellett ahhoz, hogy valaki elkezdje a multiknál szépen szárnyaló karrierjét. Először is a diploma, másodszor pedig a nyelvtudás (nem nyelvvizsga!), jellemzően az angol. Ezért fordulhatott elő, hogy sok nem gazdasági végzettségű diplomás is elkezdhetett a multiknál menedzser pozíciókban dolgozni. Dolgoztam együtt tanári, más bölcsész, kertészmérnöki, agrármérnöki diplomával rendelkező kollégával. Az, hogy valaki alapvető gazdasági ismeretekkel nem rendelkezett, nem számított, hiszen ami kellett a multiknak, azt gyorsan elkezdték beleverni az ifjú titánok fejébe.

Ők gyorsan megtanulták a multik általános nyelvhasználatát (sales forecast, budget, key performance indicators, hogy csak néhányat említsek), továbbá az adott multi saját „bűvszavait”, rövidítéseit, és persze mindenki elment prezentációs képzésekre. Minél feljebb lépkedett valaki a ranglétrán, annál több képzésen vett részt. És természetesen ott volt még a „learning by doing”, vagyis munka közben meg lehetett tanulni multi vezetőként működni, a piacgazdasági vállalati mechanizmusokat.

Voltak persze olyanok is, akik magyar magáncégekhez mentek el dolgozni. Itt teljesen más elvárás rendszernek kellett megfelelni. Ezeknél a vállalatoknál az alapító tulajdonos karizmája húzta a céget és az ő személye határozta meg a cég működését, a vállalati kultúrát, a személyzeti politikát. Charles Handy kultúra tipológiájában ezt nevezzük pókháló vagy hatalomkultúrának. A háló a vállalati szervezet hierarchiáját és kommunikációs kapcsolatrendszerét, míg a „pók” magát a vezetőt, vagy tulajdonost jelképezi.

Mivel itt minden szál és döntés egy kézben fut össze, a szervezeti siker nagyban a tulajdonos-vezető kvalitásain múlik. Az alapító tulajdonos hozott meg minden nagy döntést, amiért nyilvánvalóan vállalta a felelősséget is. A beosztott vezetők jellemzően kivitelezői voltak a tulajdonos döntéseinek. Ezekben a vállalatokban dolgozó vezetők megtanulták a sokoldalúságot. Sokkal kevésbé húzódtak merev funkcionális határok, hogy ki mit csinál, kinek mi a feladat. A rugalmasság, a problémákhoz való kreatív hozzáállás természetes ezekben a vállalati kultúrákban. Ezeknek a vezetőknek a problémamegoldó képessége meglátásom szerint jóval magasabb, mint a csak a multiknál szocializálódott vezetőké.

Magyari Éva

Magyari Éva külkereskedő, közgazdász és coach diplomák tulajdonosa a folyamatos tanulás és fejlődés híve. Angolul és spanyolul beszél. Ez utóbbit Mexikóban, egy AIESEC ösztöndíj keretében csiszolta. Szakmai pályafutását külkereskedőként kezdte, majd a 90-es évek elejétől multinacionális cégeknél dolgozott értékesítési, ügyfélszolgálati és logisztikai vezetői pozíciókban. A Kraft Jacobs Suchard-nál megismerte az FMCG iparágat, majd ezt követően a SmithKline Beecham-nél a gyógyszeripart. Ez utóbbinál helyi logisztikai, majd regionális supply chain igazgatóként is dolgozott. Az alkalmazotti lét után létrehozta saját vállalkozását, melyben tanácsadóként, interim menedzserként és coachként dolgozott. 2012 januárjától 2015 májusáig egy magyar kkv, logisztikai szolgáltató cég, a Cemelog Zrt. vezérigazgatójaként dolgozott. Ebben a pozíciójában aktívan résztvett a vállalat eladásának előkészítésében és magában a M&A folyamatban. A sikeres akvizíciót követően pedig a vállalat multinacionális cégbe való integrálását irányította.