Sokszor elmondtuk már, de valószínűleg nem lehet elégszer: a vállalkozás értékét drámaian emeli, ha a tulajdonostól függetlenül működő menedzsment vezeti. Minél önállóbban, annál nagyobb a vállalati érték növekedése. Ezért aztán mindenkinek azt javasoljuk, hogy az eladásra való felkészülés részeként engedje egy kicsit szabadabb pórázra a menedzsmentet. Ennek részeként pedig érdemes őket is érdekeltté tenni a tranzakció sikerében.


Ha felvesszük a vevők sipkáját, akkor könnyen megérthetjük, hogy miért szeretnének a tulajdonos nélkül, legalább részben önállóan működni képes vezetést. Mindenki tudja, hogy a tulajdonos-alapító hihetetlen mértékben rányomja bélyegét a társaságra. Rendszerint ismer minden munkavállalót, minden ügyfelet és beszállítót. Fejében van valamennyi termék költsége csakúgy, mint az azokon kalkulált fedezet. Neki jelent mindenki a cégben, őt hívja az ügyfél és ő tartja a kapcsolatot a polgármesterrel és az összes fontos hivatallal. Magyarul köré épült a vállalat. De amikor eladja a céget, ez a központi mag egyszerűen eltűnik.

A vevő pedig nem tudhatja előre, hogy mennyit fog ezzel veszíteni. Ügyfelek pártolnak majd el? Régóta elnyomott személyes konfliktusok törnek a felszínre? Hirtelen nem lesz olyan megértő az önkormányzat? Megannyi megfoghatatlan kockázat. Külsősként szinte lehetetlen megítélni, hogy mennyit tud majd a vállalat az alapító-tulajdonos nélkül. Ezért aztán a vevő-jelöltek szükségszerűen alacsonyabbra értékelik a céget, mint azt pusztán a várható készpénz-termelés és az iparági szorzószámok indokolnák.

A legtöbb, amit a tulajdonos tehet ezen értékcsökkentő tényező (szaknyelven diszkont faktor) kezelése érdekében az az, hogy megpróbálja meggyőzni a jövőbeli vevőket arról, hogy a társaság nem is függ annyira tőle. Ahhoz, hogy ez a meggyőzés legalább részben sikeres lehessen, azt kell bizonyítani, hogy a vállalat képes a tulajdonos nélkül is zökkenőmentesen működni. Azaz önálló, vagy legalább önállóként bemutatható menedzsment kell.

Az önállóság itt természetesen nem azt jelenti, hogy a tulajdonosi akarat figyelembe vétele nélkül tevékenykednének, pusztán annyit, hogy a mindennapi operatív működtetést utóbbi beavatkozása nélkül is meg tudják oldani. A stratégiát továbbra is a tulajdonos határozza meg, a legfontosabb vevőkkel továbbra is ő tartja a kapcsolatot, csak éppen nem napi szinten néz minden és mindenki körmére.Ez mégis óriási lépés a vállalkozók többsége számára. Hiszen éppen azért lettek sikeres vállalkozók, mert mindent leellenőriztek, mert minden a fejükben van, és mert együtt élnek a cégükkel. A független menedzsment létrehozásához a vállalkozónak olyan magatartásmintákat kell feladnia, amelyek korábban oroszlánrészt játszottak a sikerében. Nem csoda, ha a legtöbbjük nem is nagyon képes erre.

Ahhoz, hogy az alapító mégis háttérbe tudjon húzódni, elsősorban azt kell kimondani, hogy öt éven belül el akarja adni a céget. Ha ez egy valóban jól átgondolt és érzelmileg feldolgozott elhatározás, akkor van rá esély, hogy elkezdje tudatosan megváltoztatni a viselkedését.

Első lépésben érdemes behozni egy-két olyan menedzsment tagot, akik korábban nem a társaságnál dolgoztak. Az ilyen emberek ugyanis nagyobb valószínűséggel lesznek képesek napi szintű tulajdonosi iránymutatás nélkül tevékenykedni, mint azok, akik ezt a korábbi években megszokták. Továbbá mivel láttak más működő rendszereket, könnyebben jönnek elő saját ötletekkel, saját módszerekkel.

Ezt követően meg kell próbálni kialakítani egy olyan munkarendet, amely lehetővé teszi a menedzsment tagoknak az önálló felelősségvállalást. Ez pedig magába kell, hogy foglalja a szokásoktól való eltérés, sőt, a hibázás lehetőségét is. Nyilvánvaló, hogy a tulajdonos nem engedheti, hogy a menedzsment a kísérletezés örve alatt tönkretegye a céget, ezért érdemes kis lépésekkel indulni. Ez azt jelenti, hogy csak fokozatosan, jól meghatározott területeken engedni az önálló döntéshozatalt.

Fontos rögzíteni, hogy az önálló menedzsment nem önmagáért való cél. Akkor érdemes ezzel kísérletezni, ha a tulajdonos valóban el akarja adni a társaságot és csak olyan mértékben, amíg ez valóban növelheti a cégértéket. Utóbbit persze soha nem lehet pontosan meghatározni, van néhány hüvelykujj-szabály, amely segíthet a tájékozódásban.

Először is gondoljunk mindig arra, hogy a menedzsment képes lenne-e önálló beszélgetést folytatni a vállalat helyzetéről a későbbi vevőjelöltekkel. Nyugodt lenne-e a tulajdonos, ha a cég piaci pozícióját a menedzsment, nem pedig ő maga ismertetné a vevőknek? Képes lenne-e valóban teljes képet adni a társaság tevékenységéről, nehézségeiről és a kockázatairól a menedzsment? Ha a válasz határozott és egyértelmű nem, akkor még nagyon messze járnak attól a menedzsment önállóságtól, amelyik az eladási folyamat során igazi értéket teremthet az eladó számára. Minél közelebb vagyunk egy esetleges “igen”-hez, annál inkább bízhatunk abban, hogy az eladót sikerül majd meggyőzni a menedzsment értékéről.

Ahhoz, hogy a menedzsment valóban mindent megtegyen az eladási érték maximalizálása érdekében, nem csak az kell, hogy önállóan tudjanak működni, hanem az is, hogy akarják az eladás sikerét. Könnyű elképzelni az okokat, amelyek miatt igazából nem szeretnék ezt a változást. Az új tulajdonos ugyanis mindig fenyegetőnek tűnik. Bizonytalanságot, a kedvezőtlen változások rémét vetíti elő. Az eladó érdeke, hogy a menedzsment ennek ellenére partner legyen az eladási folyamatban.

Erre a legjobb módszer az eladási bónusz, esetleg az eladás előtti részvényjuttatás intézménye. Magyarul, hogy a tulajdonos számára kívánatos eladási ár elérése esetén, a menedzsment tagok is millió forintos kifizetést kapnak. Ezzel a vezetés is érdekeltté válik a tranzakció sikerében és egyfajta biztosítást szereznek maguknak a bizonytalannak tűnő jövővel szemben. Az elmúlt tíz évben sok ilyen megoldást láttunk, és tapasztalatunk szerint kifejezetten elősegíti a menedzsment kooperációját az eladási folyamatban.

A cég vezetését átvevő utód híján a vállalat eladása lesz a legfontosabb és legnagyobb horderejű dolog, amivel egy vállalkozónak munkája során szembe kell néznie. Indokolt tehát, hogy rendkívüli körültekintéssel és alapossággal készüljön fel rá. E felkészülésben a pénzügyi tanácsadó mellett a menedzsment lehet a legfontosabb partner.

Orbán Krisztián
ügyvezető
Concorde MB Partners
krisztian.orban@imap.hu