Sok a rendes, dolgos ember. Ám túl sok a dolog – több a megkezdett, mint az elvégzett. Hozzáállásunk a teendőkhöz egyéni stílusunkról árulkodik, összeadódva sok-sok emberé pedig a szervezet kultúráltságát jellemzi. Vannak, akik szeretik a célokat, vannak, akik inkább céltalanul élnek, de mindenki szereti jól érezni magát. A szervezeti jól-létnek alapfeltétele a megbecsültség mellett a kielégítő munka. Az effajta munka érdekes; kihívó de nem megoldhatatlan; sikerélménnyel jár, és jó, ha nem pusztulunk bele.
Az hogy mennyire él egészségtelenül a mai magyar vezető, és az, hogy sokat vagy keveset dolgozik-e a magyar – tipikus gumicsontok. Ezúttal nem foglalnék állást e kérdésekben. Hogy mennyire vagyunk feladat-központúak – ez már egy izgalmas szervezet-fejlesztési kérdés. Sőt mi több, az ezzel a kérdéssel való foglalatosság és bölcselkedés a szervezet-fejlesztés alfája és ómegája.
A feladat-központúság szervezeti kulturális és egyben vezetés-stratégiaikérdés. Azt jelenti, hogy a struktúrák, a folyamatok, a rendszerek, a működés többi eleme a feladatok végrehajtását szolgálják. Ehhez rugalmas, eredmény-orientált, folyamat-központú, projekt-szerűen működő szervezet valamint olyan szervezeti kultúra kell, amelyet jellemez a tudás-és információközpontúság, az együttműködés és a felelősségvállalás.
Tervezettség; körülhatárolt szakmai tartalom (hatókör); világos szerepkörök (hatáskör); áramvonalas döntéshozatal; gyors és pontos információs- és kommunikációs folyamatok; előre meghatározott eredmény-mérési kritériumok; egyeztetett és követett módszertanok, technológiák. Könnyű, mint az egyszeregy, mondhatná bárki. Mennyire működnek a gyakorlatban, ez már egy másik kérdés.
Ha mindenki tudja, hogy a jó feladat-végrehajtási környezethez a fentiek hasznosak és érdemes őket megvalósítani, miért nem csinálunk belőle többet? Miért van, hogy többnyire lassan döntünk; munkánknak nincs se vége se hossza; nem mindig tudjuk, mit csinálunk és miért (és hogy ezeket ki csinálja); nem pontosan ismerjük a módszereket, amelyekkel dolgozunk? Mindeközben pedig elfáradunk, kizsigerelődünk, megnyomorít minket az áskálódás, a fenyegetés, a bizonytalanság – vagy éppen a kényelem, az unalom.
A szocializmusban megtanultunk a munkahelyen fusizni, géemkázni, második, harmadik munkákkal pénzt keresni, szürkegazdaságot építeni. Megtanultuk, hogyan kell beosztani az időt, hogy jusson reggelire, tízóraira, ebédre, uzsonnára és jó kis beszélgetésekre. Ma a lógást a gépek segítségével műveljük. Vagy a monitort bámuljuk, vagy a mobilt markolásszuk. Eközben feleslegesen vagy éppen sehogy sem kommunikálunk.
Közben mi újság a feladatokkal? Köszönik szépen, elvannak. „Rajta vagyunk”, „gurítjuk”, „kész leszünk vele” – a harminckilencedszer módosított határidőre. Indok, hogy miért van ez így, mint a pelyva. A kedves olvasó is kapásból mondana, annyit, amennyit akarunk.
Az, hogy az emberek megbecsülik-e a munkájukat és a kollégáikat; hogy időre elvégzik-e a feladataikat; hogy együttműködnek-e; hogy versenyeznek is-e; hogy felelősséget vállalnak és ezt a lehetőséget meg is kapják-e; hogy minden dolguk végeztét mennyire teszik tisztességesen – kulturális kérdés. A szervezeti kultúra építése manapság kulcsfontosságú, stratégiai szintű vezetői kérdés. A hagyományos módszerek (a hagyományos „OD-szerű” szervezetfejlesztési megközelítés), mely szerint kezdjünk el az emberekkel foglalkozni, majd lesz belőle valami, a modern korban már nem megfelelőek. A feladat-kultúra építését tervezetten, strukturáltan, feladat-kultúra szerűen kell megvalósítani. Miközben építjük, gyakoroljuk is, bort iszunk, és nem prédikálunk vizet.
Ez szükséges és jó is nekünk. Csak nagyon sok pénzbe, fáradságba, magunkba nézésbe, kitárulkozásba kerül. Jönnek a tanácsadók, mindenbe belelátnak, és úgysem tudnak semmi okosat se mondani, amit mi ne tudnánk.
Ki tud ebben a kérdésben okosakat mondani? Van e kultúraépítésnek hagyománya, módszertana, okosság-tára elég. Ízlelgessük csak ezt a mondást, mint alapigazságot: „amit ma megtehetsz, ne halaszd holnapra”. Tanuljuk meg és tanítsuk meg rá kollégáinkat.
Nagy Péter
