Az ilyen befektetéseket, alkalmazott alapkezelő szakemberek helyett, olyan sikeres vállalkozók valósítják meg, akik vagyonukat saját cégük korábbi eladásából vagy tejeltetéséből halmozták fel.
Közismert, hogy a cégvásárlások 98 százaléka a befektetõk két nagy csoportja, a „szakmai befektetõk” és a „pénzügyi befektetõk” között oszlik meg. A szak-mai befektetõkre jellemzõ, hogy stratégiai szempontból ellenõrizni, sõt irányítani kívánják az általuk felvásárolt társaságot. A menedzsment a központnak jelent, sokszor egy mátrix szervezetben, szakmai és más (földrajzi, ágazati, stb.) hierarchiának alárendelve. A felvásárlás célja a lehetséges szinergiahatások (közös értékesítés, termékfejlesztés, duplikációk kiiktatása, stb.) minél teljesebb kiaknázása.
A pénzügyi befektetõk esetében többségi részese-dés szerzése nem mindig feltétel, bár a lehetõséget annak késõbbi elérésére rendszerint kikötik. Szakmailag jellemzõen a megvásárolt társaság menedzsmentjére támaszkodnak. Ha a vezetés nem akar maradni vagy nem elég kompetens, inkább kihagyják a befektetést, kivéve, ha össze tudják tolni a céltársaságot egy jó vezetéssel rendelkezõ ágazati társával, amelybe már korábban, vagy a jelenlegi fel-vásárlással egy idõben fektettek be. A pénzügyi befek-tetõk „csak” a társaság pénzügyi kontrolljához ragasz-kodnak, ahol holding-könyvelésen, treasury-szolgáltatásokkal (cash-pooling, fedezeti ügyletek, kontrolling) nyújthatnak bizonyos elõnyöket a céltársaságnak.
Elsõ pillantásra az elõny a szakmai befektetõknél. Velük számos szinergiahatás érvényesülhet: menedzs-ment és mûködési know-how-t, piacot hozhatnak a céltársaság termékeinek. A vevõ értékesítheti a megvett cég termékeit nemzetközi csatornáin keresztül. A céltársaság a csoport tagjaival nemzetközi tendereken indulhat. A felvásárló márkanevét, reputációját kihasználva nagyobb szeletet hasíthat ki a helyi piacából, sõt akár magasabb áron értékesíteti szolgáltatásait.
Azonban a szinergiák automatikusan nem érvényesülnek. Azok kiaknázása kemény munkával és kockázatokkal jár: A volt tulajdonos-menedzsmentnek be kell illeszkednie egy alkalmazotti hierarchiába. A befektetõi csoport döntéshozatala (külsõ igazgatóság vétója) bürokratikusnak tûnhet a korábban szabad kézzel bíró alapító-ügyvezetõnek. A beszállítói kapcsolatok csorbát szenvedhetnek, ha a befektetõ központilag akarja kezelni azokat. A multi-befektetõ üzletpolitikája (pl. a meglévõ piacok helyett a befektetõ vevõinek kiszolgálása) nem feltétlenül tûnik vagy bizonyul racionálisnak. Ilyen esetekben akár „disz-szinergia” is felléphet, ami értékteremtés helyett rombolja a megvásárolt céget: A menedzsment vagy kulcsemberek távoznak; fontos vevõk minõségi vagy kiszolgálási hibák miatt a konkurenciához pártolnak; vagy a „félrekezelt beszállítók bemutatnak”.
Miközben a biztosnak tûnõ szakmai szinergiák gyakran elmaradnak, a „szinergia-mentes” pénzügyi invesztoroknál megjelenhetnek nem várt szinergiahatások. Ezek elsõsorban a „vállalkozói” befektetõk esetében érvényesülhetnek. Az ilyen befektetéseket, alkalmazott alapkezelõ szakemberek helyett, olyan sikeres vállalkozók valósítják meg, akik vagyonukat saját cégük korábbi eladásából vagy tejeltetésébõl halmozták fel. Húsz évvel a rendszerváltás után hazánkban is egyre több ilyen befektetõi csoport mûködik. Ha tehetik a „radar-alatt”, a százas listák nyilvánosságát kerülve mûködnek. Ezek a „sorozat-vállalkozók” reputációjuk és kapcsolat-rendszerük segítségével a hazai és nemzetközi politikai és üzleti elit felé olyan ajtókat nyithatnak meg, ahol a céltársaság menedzsmentje akár évtizedekig hiába kopogtatott volna. Ha ezeket a „beívelt labdákat” a menedzsment gólokra váltja, a vállalkozói közegben továbbmûködõ céltársaság gyorsabban nõhet, mint egy „szinergikus” szakmai cég oldalán.
Préda István, MB Partners
