width=PortfoLion interjú: Molnár András vezérigazgatóval és Nieder Jenő vezérigazgató helyettessel

SZÁMOS MBI-BEFEKTETŐ SZEMBESÜL AZZAL A PROBLÉMÁVAL, HOGY A TERVEZETT TRANZAKCIÓ FINANSZÍROZÁSA TÚLZOTT MÉRTÉKBEN TERHELNÉ BANKHITELLEL A CÉLTÁRSASÁG MÉRLEGÉT. AZ Ő SZÁMUKRA JELENTHET MEGOLDÁST KOCKÁZATI TŐKEBEFEKTETŐK BEVONÁSA TŐKE OLDALI FINANSZÍROZÁS TERÉN. A PORTFOLION KOCKÁZATI TŐKEALAP-KEZELŐ ZRT. KÉT VEZETŐJÉVEL, MOLNÁR ANDRÁS VEZÉRIGAZGATÓVAL ÉS NIEDER JENŐ VEZÉRIGAZGATÓ-HELYETTESSEL BESZÉLGETTÜNK A BANKHITELEKEN TÚL ELÉRHETŐ FINANSZÍROZÁSI FORMÁKRÓL, A KOCKÁZATI TŐKEBEFEKTETŐI TAPASZTALATAIKRÓL ÉS AZ MBI-BEFEKTETŐKKEL SZEMBENI ELVÁRÁSOKRÓL.

Tapasztalatotok alapján miben hasonlít, illetve miben tér el egy „klasszikus” és egy MBI típusú befektetés?

M. A.: Kockázati és magántőkealapként számunkra „klasszikus” befektetés, amikor olyan céltársasággal működünk együtt, aminek hiszünk a meglévő menedzsmentjében, és velük közösen szeretnénk tovább építeni a céget egy sikeres későbbi kilépés (exit) reményében. Egy MBI-tranzakció esetén definíció szerint új menedzsment érkezik a társasághoz. Ebből fakadóan a legnagyobb különbség a felek közötti információs aszimmetria. „Klasszikus” tranzakciónál a meglévő menedzsment kezében van minden információ a cégről. Ahogy közeledik a tranzakció, úgy erősödik a bizalom a menedzsment és a befektető között, egyre több információt osztanak meg, egyre inkább együttműködnek, hiszen a befektetést követően együtt akarnak sikeres céget építeni, így azonossá válnak a céljaik. Így jelentősen kisebb a kockázata, hogy megle-petések érjenek minket a zárás után. Ezt erősítjük különböző ösztönzők bevezetésével, például tulajdon-részt esetleg opciót biztosítunk számukra, amennyiben teljesítik a hosszabb távon kitűzött közös célokat. Ezzel szemben egy MBI-tranzakció során óriási lehet az információhiány, illetve információs aszimmetria. MBI során az átvilágítás mind a jövőbeni menedzsment, mind a mi oldalunkról nagyobb munka. Az ügyvezető mellett hangsúlyossá válik a középvezetőkkel és a szervezet alacsonyabb szintjein dolgozó kulcs munkavállalókkal való találkozás, interjú és ismerkedés. Az átvilágítás végére azt várjuk a jövőbeni menedzsmenttől, hogy majdnem olyan szinten ismerje a céget, mint az eladó tulajdonos-ügyvezető.

MBI során a tranzakciót követő átmeneti időszak kiemelt jelentőségű. El kell érnünk, hogy ebben az időszakban a régi menedzsment és tulajdonos segítsen minket és érdekelt maradjon az átállásban. Ezt jellem-zően késleltetett és bizonyos teljesítménymutatókhoz kötött vételárrész (earn-out) kifizetésével biztosítunk. Itt súrlódások tudnak kialakulni, ezt előre meghatá-rozott együttműködési struktúrákkal tudjuk kezelni.

N. J.: A menedzsment leváltása egy cég életében sok lehetőséget és kihívást is hordoz magában. A jövőbeni menedzsment kívülről hideg fejjel látja a cég működését, új gondolatokat hoz be. Nagyon értékesek a korábbi tapasztalataik, kapcsolati hálójuk, amelyek új és korábban kiaknázatlan növekedési lehetőségeket jelentenek. Ugyanakkor a munkavállalók számára komoly sokkot jelenthet a tulajdonosváltás ténye és az új vezetők által képviselt eltérő vezetési stílus. Tapasz-talatunk szerint ez hordozza magában a legnagyobb kihívást. Ha a lehetséges súrlódások nem derülnek ki már a tranzakció során, és ezeket nem kezeljük előre, akár kudarcba is fulladhat a befektetés. Bevallom, öt évvel ezelőtt nem gondoltam volna, hogy a HR-átvilágításoknak ekkora értékük van, de ez mára meg-kerülhetetlenné vált a tranzakciók előkészítése során.

Mit vártok el egy MBI-befektetőtől vagy menedzs-mentcsapattól képességben, elkötelezettségben?  Szerintetek hogyan épül fel egy ideális MBI-csapat?

M. A.: One-man show-ba sem klasszikus, sem MBI-tranzakció esetén nem fektetünk szívesen. Ideális esetben legalább két típusú emberre van szükség egy jó MBI-csapatban. Kell „álmodozó”, aki a vízió, koncepció kitalálásában erős, és képes inspirálni az alkalmazottakat. A startup világban általában ők szoktak lenni az alapítók. Mellé azonban mindenképpen szükség van egy operatív menedzserre, aki a végrehajtásban, a stratégia megvalósításában kiemelkedő. Létszám tekintetében három-négy fő már elegendő, ha többen vannak, az már inkább problémát tud okozni. Fontos, hogy közöttük jól működjön a dinamika, és az mindig meggyőző, ha szakmai tudásuk tekintetében kiegészítik egymást. Ismerjék a piacot, ahová szeretnének befektetni, valamint legyen egy kiforrott koncepció a fejükben arról, hogy mit szeretnének elérni, hová szeretnék eljuttatni a céget öt éven belül.

N. J.: Ezeken túl és talán még ezeknél fontosabb az elhivatottság, az elszántság és bátorság arra, hogy tényleg véghez vigyék a tranzakciót. Azt látjuk, hogy Magyarországon van egy jelentős létszámú menedzserréteg, akik főként multinacionális cégeknél dolgoznak, jól fizető állással rendelkeznek, számos juttatásban részesülnek, a napjaik inkább rutinszerűek. Érzik, hogy ideje lenne váltaniuk, kezdenek beleunni a munkájukba, felhalmoztak valamekkora vagyont, tehát ideális MBI-befektetők lehetnének. Azonban amikor eljönne a váltás pillanata, és akár csak személyesen fel kellene keresni a potenciális célpontot vagy fel kellene mondani a munkahelyükön, akkor visszakoznak. Igazából nem mernek kockázatot vállalni, kiszakadni a megszokott kényelmükből. Pedig a lehetőségek tárháza egyre nagyobb. Az a generáció, amely a ’90-es évek elején céget alapított vagy privatizált, már szeretné továbbörökíteni a cégét, de sokszor családon belül ezt nem tudják megoldani. Ezek a cégek már most eladók vagy a következő 3-5 évben eladóak lesznek. Ráadásul a magántulajdonú cégek átlagos termelékenysége csupán harmada a multinacionális cégek termelékenységének Magyarországon, ami egyúttal azt is jelenti, hogy egy jól képzett menedzsmentcsapat komoly értéknövelést tudna megvalósítani ezeknél a társaságoknál. Ez pénzügyileg is nagyon kifizetődő lehetne mindenki számára. Elméletben sokakat érdekel ez a történet, de kevesen vannak, akik proaktívan keresnének célponto-kat és elköteleződnének egy MBI-befektetés iránt.

Elég egy jó menedzsment és az általuk kiválasztott cég?

N. J.: Kell, hogy legyen egy befektetési sztori. Ez nagyon sok dolgot jelenthet, ezért nem is szeretnénk nagyon behatárolni. Csak legyen egy szilárd elképzelés arról, hogy a cég jelenlegi állapotából azt hova szeretné eljuttatni.

M. A.: Lehet az a sztori, hogy a jelenleg működési problémákkal és egyszemélyes vezetéssel rendelkező cégből menedzsmenttel rendelkező, önműködő céget hoz létre, vagy a jelenleg csak Magyarországon tevékenykedő cégből regionális vagy nemzetközi céget csinál, mint ahogy azt tettük mi is a Szállás.hu, a Codecool vagy a Starschema esetén. Esetleg a cég értékesítési politikáját úgy alakítja át, hogy az egyszeri vevők helyett folyamatosan visszatérő ügyfelei legye-nek a cégnek. A lényeg, hogy tudja az MBI-befektető, hogy mennyi idő alatt és mit akar megvalósítani.

Miben tudja a PortfoLion segíteni az MBI-befektetőket?

M. A.: Sokak fejében nincs meg, hogy bankhitelen túl milyen további finanszírozási formák léteznek. Így sokan szembesülhetnek azzal a problémával, hogy nagyon magas tőkeáttétellel próbálkoznak, túlfeszítik a céget, ami egyrészt már önmagában kockázatos lehet, másrészt a növekedést is gátolhatja. Ilyen esetekben pontosan a magántőkealapok tudnak segíteni. Természetesen nem azt mondjuk, hogy nem érdemes banki hitelhez fordulni, de egy sokkal rugalmasabb struktúrát lehet kialakítani a kockázati tőke és banki hitelek finanszírozási formáinak keverékével. Ennek a strukturálásában tudjuk a legnagyobb segítséget adni. Ez olyan cégek esetén is jól tud működni, amelyeknek nincs jelentős eszközállományuk, amit hitelfedezetként fel lehetne mutatni.

Emellett abban is tudunk segíteni, hogy ha már megvan a koncepció arról, hogy mit szeretnének elérni, akkor a tapasztalataink mentén segítjük ennek a pontos kialakítását. Támaszkodhat ránk mint objektív félre, aki meg tudja ítélni, hogy a kitűzött célok mennyire reálisak, illetve megvalósíthatóak.

Nagyon fontosnak tartjuk a motivációs rendszerek helyes kialakítását is. Az MBI-befektetőkkel alapvetően egy hajóban evezünk, hiszen mindannyian tulajdonosok vagyunk, de ezen túl mindig olyan struktúrát alakítunk ki, amely díjazza az MBI-befektető teljesítményét „exit”-kor. Nekünk is érdekünk, hogy a terv feletti hozamból arányaiban sokkal nagyobb mértékben részesüljenek, mint amennyi a tulajdoni hányadukból következne. Ugyanezt a logikát követjük a vállalatirányítási (corporate governance) struktúra kialakítása során is. Olyan jogokat biztosítunk az MBI-befektetőnek, amivel erősítjük és elismerjük a szerepét a befektetési sztoriban. Célunk, hogy legyen szabadsága számos kritikus döntés tekintetében. Kevesen tudják, de egy MBI-befektetőnek sokkal több joga lehet, mint egy átlagos cég klasszikus értelemben vett felsővezetőjének. Egy MBI-tranzakciónál törekszünk arra, hogy koncepcionálisan az MBI-csapatnak legyen pénzügyi befektetője, és nem a pénzügyi befektetőnek egy ügyvezetői csapata.

A kulcsbefektetőink biztos és tőkeerős hátteret bizto-sítanak nekünk és aktívan támaszkodunk kapcsolati hálójukra a nemzetközi sztorik építése során.

Tudnátok mesélni pozitív és negatív tapasztalataitokról, amelyek tanulságul szolgálhatnak MBI-befektetők számára?

M. A.: Kezdjük egy pozitív példával. Személy szerint én legszívesebben talán a Szállás.hu-t említeném. Bár az ügylet kezdeményezésekor ez nem egy klasszikus értelemben vett MBI/MBO-tranzakció volt, azonban a kialakított motivációs struktúra szempontjából ahhoz hasonlóvá vált. Befektetőként 100%-os tulajdonrészt vásároltunk, és megtartottuk a cég menedzsmentjét, amelynek ekkor még nem volt tulajdonrésze. Kialakítottunk egy olyan teljesítményértékelési rendszert, amelyben kitűzött célok elérése mellett tulajdonrészt kap a menedzsment. Így velünk együtt egy közös célért dolgoznak, és tulajdonosként gondolkoznak a cég működéséről. Ezt a struktúrát és szemléletet igyekeztünk a szervezetben minél mélyebben meghonosítani, így a középvezetőknek is adtunk lehetőséget tulajdonrész szerzésére. Az Egyesült Államokban ez egy nagyon gyakori struktúra, itthon azonban még ritkán lehet találkozni vele.

N. J.: A negatív tapasztalataink inkább nem felkészült és eltökélt csapatokhoz kapcsolódnak, akik mindenre tőlünk várták a megoldást. Egy MBI-tranzakciónak pontosan az a lényege, hogy a menedzser találja ki a befektetési sztorit, ne alkalmazottként tekintsen magára. Ne a béréért dolgozzon, hanem a sokszoros megtérülésért, amit egy sikeres befektetésMit tanácsolnátok olyan MBI iránt érdeklõdõ
személyek számára, akik most kezdenek
MBI jellegû befektetésbe? megvalósításakor és zárásakor realizálhat. Nem várjuk el, hogy legyen korábban lezárt MBI-tranzakciója, csupán azt, hogy mutasson megfelelő eltökéltséget, és hajlandó legyen erőfeszítést beletenni az elejétől. Legyen ott már a befektetési célpont átvilágítása során, fogja össze a szálakat, tépje ki a kezünkből a céget.

Mit tanácsolnátok olyan MBI iránt érdeklődő személyek számára, akik most kezdenek MBI jellegű befektetésbe?

N. J.: Úgy gondoljuk, hogy egy MBI-tranzakció akkor tud jól működni, ha a menedzserek elég elszántak, határozottak és proaktívak a tranzakció során. Legyen egy kiforrott kép arról, hogy hová szeretnék eljuttatni a céget. Keressenek alternatív finanszírozási formákat is a hitel mellett, mert a túl nagy tőkeáttétel gátolhatja a cég fenntartható növekedését. Azt gondoljuk, számos lehetőség van a magyar piacon, de szükség van eltökélt csapatokra, akik hajlandóak feltűrni az ingujjat, és kockázatot vállalni. Természetesen egy ilyen sztorit csak egy stabil hátterű, tapasztalt pénzügyi befektető mellett javaslunk felépíteni.

Molnár András vezérigazgató

  • 10+ év kockázati- és magántőke befektetési tapasztalat
  • A Magyar Kockázati- és Magántőke Egyesület elnökségi tagja
  • Fókusz: szakmai irányítás és befektetői kapcsolatok

 

Nieder Jenő, CFA, vezérigazgató-helyettes

  • 3+ év kockázati- és magántőke befektetési tapasztalat
  • 10 év vállalatfelvásárlási és tőkepiaci tanácsadás a KBC Securities Corporate Finance részlegén
  • Fókusz: strukturált tranzakciók és menedzsment