width=EGY TIPIKUS HAZAI KÖZÉPVÁLLALKOZÁS A MI SZÓHASZNÁLATUNKBAN „NEM TELJESEN KISZERELT” CÉG, AZAZ SOKSZOR HIÁNYOZNAK OLYAN ELEMI JELLEMZŐK ÉS FUNKCIÓK, MELYEK ÖNÁLLÓ VÁLLALATI MŰKÖDÉSÜKBEN TELJESSÉ TESZIK A CÉGEKET. EGY MBI-BEFEKTETŐ FELADATA, HOGY AZ ELSŐ 300 NAP SORÁN MEGISMERJE AZ IPARÁGAT, A CÉGET, A MUNKAVÁLLALÓKAT, A BESZÁLLÍTÓKAT ÉS A VEVŐKET – MINDEMELLETT AZ IS, HOGY ELINDÍTSA A CÉGET AZON AZ ÚTON, AMINEK A VÉGÉN „TELJESEN KISZERELT”, ÖNÁLLÓ MŰKÖDÉSRE KÉSZ VÁLLALATTÁ VÁLIK. MIK SZERINTÜNK A KISZERELT CÉGEK JELLEMZŐI? MIK A TEENDŐK, HOGY EBBE A STÁTUSZBA EGY CÉG ELJUSSON?

EGYÁLTALÁN: MIÉRT FONTOS EZ?

Sokan sokféle módon elemzik, hogy egy vállalkozás fejlődése során milyen lépésekben alakulnak ki önállóságának lépcsői. A legjobb leírás, amit mi erről a folyamatról találtunk, az Egon Zehnde ötvenoldalas esettanulmánya a Cadbury nevű angol csokoládégyár átalakulásának története, mely során a cég az egy személyben megtestesülő alapító – tulajdonos – cégvezető által vezetett cégből egy teljesen önálló menedzsmenttel és felsővezetővel ellátott, önmagában működő és fejlődő szervezetté vált. Saját és mások tapasztalatai, valamint az esettanulmányban leírtak alapján azt gondoljuk, hogy egy jól szervezett vállalatot egy szervezetlentől hat struktúra jelenléte vagy hiánya különböztet meg:

Kialakult menedzsmentstruktúra akkor jelenik meg egy cégnél, ha létezik felhatalmazott és felelős középvezetés, akik viszonylag magas függetlenséggel döntenek a hatáskörükbe utalt ügyekben. Azaz ők felelősek új ügyfelek felkutatásáért, a legnagyobb ügyfelekkel való kapcsolattartásért, a termelés napi működtetéséért, a pénzügyek részleteiért. Ők azok, akik tehermentesítik a felsővezetőt az alól, hogy minden ügybe be legyen vonva – ha elromlik egy gép, ha reklamációja van a vevőnek, vagy ha késik a szállító. Ők ötletelnek elsőként, ha probléma lép fel. Ők működtetik a riportálási és kontrolling rendszereket. Működésük teret ad a felsővezetőnek arra, hogy stratégiai dolgokra koncentrálhasson.

Leírt jövőkép számunkra nemcsak a misszió-vízió-stratégia hármasát, hanem a megalapozott, több évre szóló üzleti tervek létrehozását (ami nem egyezik a bankoknak leadott, sokszor nagyon mechanikusan létrehozott üzleti tervekkel), és az ezeket megalapozó és adott esetben visszaellenőrzött operatív és projekt-tervek létrehozását jelenti.

Strukturált adminisztráció alatt mi olyan adatrögzítési, -elemzési és -értékelési rendszert értünk, amiben a cég fő (operatív és pénzügyi) számai lehető leggyorsabban, valós képet mutatva állnak rendelkezésre annak érdekében, hogy adott ponton releváns döntéshozók azokból értelmes döntéseket hozzanak.

Ehhez az adminisztrációs rendszerhez tartozóan jól strukturált cégek rendelkeznek kontroll-mechanizmusokkal, melyek a cég működéséből fakadó kockázatokat azonosítják, és a lehető legnagyobb mértékben azok menedzselését szolgálják. Ennek alapeleme a pénzügyi kontrolling, de sokszor ennél szélesebb értelemben kidolgozott és működtetett kontrolling mechanizmusokat is látunk.

Sok esetben látjuk, hogy cégtulajdonosok egyedül maradnak legfontosabb kételyeikben és döntéseikben. Tapasztalatok szerint hasznos tagokból kiválasztott informális (tanácsadó jellegű) és formális (igazgatóság vagy felügyelő bizottság) testületek sokszor hatékonyan tudják támogatni a tulajdonost a cégépítésben. Az utolsó fontos elem egy tulajdonostól független cég kialakításában a független felsővezetői pozíció kialakítása és a poszt felelős emberrel való feltöltése.

Miért fontosak ezek a lépések?

Minden cégtulajdonosnak, így egy MBI-befektetőnek is pontosan látnia kell, hogy a fenti struktúrák nélkül működő cégek komoly működési kockázatokat tartalmaznak, ami a cégértékelésben is súlyosan megjelenik (erről többet írtunk a Cégérték 2017. november–decemberi számában, mely megtalálható a cmbp.hu honlapján (www.cmbp.hu/cegertek-szamok/archivum).

Miért fontos mindezt tudni egy MBI-befektetőnek? Egy MBI-befektető számára, aki befektetése értékének maximalizálásában érdekelt, a megvásárolt cégben meglévő működési kockázatok csökkentése nagyon praktikusan adódó értékteremtési lehetőséget nyújt. A mi tapasztalatunk szerint az MBI-befektetők az első 300 napban a fentiekben elemzett első öt strukturális elemben tudnak előrelépési lehetőségeket azonosítani és azok implementációját megkezdeni. És amikor ezekben előrelépett (tapasztalatunk szerint 2-3 év alatt), tud arra fordulni, hogy saját maga ügyvezetői kiváltásán is elkezdjen gondolkodni.