BESZÉLGETÉS FARKAS JÓZSEFFEL, A SANATMETAL ÜGYVEZETŐJÉVEL A CÉG ÜZLETFEJLESZTÉSI PROJEKTJEIRŐL A SANATMETAL PÉLDÁJA

A 2018. NOVEMBERI CÉGÉRTÉK-KÜLÖNSZÁMBAN, MELY A PRIVÁT TOP 100 LISTÁRÓL SZÓLT, LAKATOS PÉTER ÉS SZENDRŐI GÁBOR „ERŐS MAGYAR CÉGEK: KELLENEK-E, LEHETNEK-E, HA IGEN, MIÉRT NEM” CÍMMEL CIKKET JELENTETETT MEG, MELYBEN A HAZAI NAGYVÁLLALATOK FEJLŐDÉSI LEHETŐSÉGEIRŐL GONDOLKODTAK. A HAZAI NAGYVÁLLALATOK ELŐTT ÁLLÓ LEHETŐSÉGEKET A CIKK VÉGÉN A SZERZŐK KILENC PONTBAN FOGLALTÁK ÖSSZE.

A kilenc pont közül az egyik „a fejlődő, Magyarország fejlettségi szintjénél rosszabb helyzetben lévő országok felé nyitás befektetéssel, kereskedelemmel” volt, egy másik „a hazai tulajdonú vállalatok innovációinak elismerése, elismerve a kezdeti lépéseket és az apró inkrementális előrelépéseket is”.

Mindkettőre remek példa a 100%-ban magyar tulajdonú középvállalkozás, a Sanatmetal, mely elsősorban traumatológiai, gerincsebészeti implantátumokat, csípő- és térdprotéziseket gyárt és forgalmaz, de újabban erősödik a jelenléte a fogászati implantátumok piacán, illetve a WIWE-val megjelent a diagnosztikai piacon, továbbá külföldi leánycégein keresztül egyre komolyabb a nemzetközi tevékenysége. A külföldi projektekről és a többi nagyratörő üzletfejlesztési lehetőségről Farkas Józseffel, a társaság tulajdonos-ügyvezetőjével beszélgettünk.

A Sanatmetal már évek óta aktív a nemzetközi piacokon. Nemrég az szerepelt a hírekben, hogy felavatták oroszországi gyárukat. Mi a céljuk az orosz gyártással?

A termékeink disztribúcióját már korábban is helyi cégen keresztül láttuk el Oroszországban, az embargó miatt az orosz kormány (sok más nemzethez hasonlóan) a nemzeti termék elsődlegességét hirdette meg. Azt kérdeztük magunktól, hogy magyarként a jelenlegi 2-3%-os piaci részesedésünket képesek vagyunk-e 20%-osra növelni. Azt gondoljuk, hogy ez lehetséges, de úgy láttuk, hogy ehhez gyártanunk is kell Oroszországban. A hazaihoz hasonlító, steril terében ugyanakkora, a gyártásban kisebb kapacitású gyárat építettünk fel Kaluga megyében, Obnyinszk városában; és a gyár megnyitóján jelen volt Kaluga megye kormányzója és az orosz egészségügyi miniszterhelyettes is.

A gyárban jelenleg félkész termékeket gyártunk, ezeket halmozzuk fel, mert várunk még egy utolsó „pecsétre”, hogy a sokféle engedéllyel és európai minősítéssel már rendelkező orosz telephelyünk az orosz regisztrációnkra is rávezetésre kerüljön. Akkortól lesz orosz a termékünk, és onnan szeretnénk ellátni a volt FÁK-országokat és végső soron az eurázsiai régió nagy részét is. Az orosz jelenlétet a Sanatmetal munkavállalói annyira meghatározónak tartják, hogy nyolcan maguktól elkezdtek oroszul tanulni.

A nemzetközi terjeszkedés során mi következik?

2018 mozgalmas év volt, nagy figyelmet igényelt a 2 millió euró értékű beruházás és két kivásárlás is. A cégcsoport profilja tisztult; kiszálltam a Volkswagen-kereskedésből, teljes mértékben a családunk kezébe került a Sanatmetal, és kivásároltuk az orosz partnerünket is, aki a traumatológiai eszközök disztribúcióját végezte, így most már teljes egészében a Sanatmetal tulajdona a Sanatmetal CIS. Ráadásul az orosz kivásárlás finanszírozása itthonról történt, mert a helyi forrás drága, 16%-os kamattal terhelt lett volna. Következő lépésként technológiai transzfert tervezünk, aminek célpontja lehet egy közel-keleti ország, lehet Dél-Afrika vagy akár Mexikó is. Az előbbi az Öböl-menti országok ellátását tenné lehetővé, az utóbbiak afrikai, valamint közép- és dél-amerikai hídfőállásokat jelentenének. A helyszín kiválasztásában gyakran az dönt, hogy tudunk-e megfelelően tőkeerős partnert találni.

A Sanatmetalnak Oroszországon kívül számos már országban is van leányvállalata, pl. Törökországban, Olaszországban, Németországban, Romániában. Milyen tapasztalatokat szereztek ezeken keresztül?

A legfontosabb kérdés, hogy miként tudjuk kontrollálni az operációt. A földrajzi távolságon kívül a különböző kultúra és a nyelv is távolságot teremt, ami kihívást jelent. A román leánycégünk példáján megtanultuk, hogy az ügyvezetőnek ismernie kell a helyi nyelvet, tehát még Romániában sem elegendő, ha csak magyarul tud, szükség van a román nyelvre is.

Fontosnak tartjuk, hogy az ügyvezetők tulajdonosi szemlélettel bírjanak. A török cég története (török líra – jelentős árfolyamveszteség, eltérő adó és könyvelési szabályok stb.) megtanított bennünket arra, hogy mennyire sérülékeny tud lenni egy külföldi operáció – mára logisztikai társasággá alakult –, és hogy mennyire fontos a kiszámítható, stabil működés. Drága volt a tanulópénz, de megtanultuk a leckét. Azt szoktam mondani, könnyű alakítani egy külföldi céget, de hatékonyan irányítani, megismerni a nemzeti sajátosságokat, adó, könyvelési, jogi követelményeket, nagyon nehéz és még sokat kell tanulnunk.

Mi alapján döntik el, hogy merre lépnek tovább?

Történetileg traumatológiai implantátumok gyártásával és forgalmazásával, majd gerinc-, később térd- és csípőprotézisekkel foglalkozunk. Míg korábban spontán alakult a Sanatmetal, ma már tudatosan alakítjuk a céget: egri a központ, Oroszországból Eurázsiát szeretnénk ellátni, Mexikóból Dél- és Közép-Amerikát, és szeretnénk az Öböl-menti régiót is lefedni.

Újrafogalmaztuk küldetésünket – „nemzetközi családi vállalkozásként folyamatos megújulást biztosító nyereség mellett az emberi életminőséget javítani” – és stratégiánkat az Ipar 4.0 szellemében. Az öt stratégiai célkitűzésünk: minőség, innováció, növekedés, cégstabilitás és márkaépítés, illetve ezekhez kapcsolódóan 73 akció – és ezeket munkavállalóink többsége ismeri.

  • A minőség a termékminőségen kívül azt is magába foglalja, hogy az ügyfeleinket hogyan szolgáljuk ki, milyen kiegészítő szolgáltatásokat nyújtunk nekik; megalapítottuk a SANAT AKADÉMIÁT, nem titkolva célunkat: „Legyen Magyarország a traumatológia-ortopédia-gerinc sebészet egyik nemzetközi képzési központja.”
  • Az innovációra jó példa a WIWE, a Sanatmetal bankkártya nagyságú szívdiagnosztikai eszköze, amely elnyerte az Innovációs Díjat, az Ipari Formatervezési Nagydíjat és egyéb díjakat is. Célunk, hogy innováció tekintetében az első tízben legyünk itthon.
  • A növekedési célunk az, hogy profilunkban Európában az első húsz között legyünk. Az utóbbi hetek hírei szerint már ott vagyunk.
  • Cégstabilitás: fontos, hogy megbízható, stabil hátteret tudjunk biztosítani mind a vevőinknek, mind partnereinknek, mind a munkavállalóinknak.
  • Márkaépítés: a cég értékének jelentős részét adja, hogy képesek voltunk márkát építeni, és szeretnénk, ha nemzetközi szinten is erős márkává válnánk.

Mit tekintenek a legfontosabbnak a fejlődéshez?

Gyakran kérdezem magamtól: „Elegendő a HR?” Véleményem szerint a HR dönti el, hogy a Sanatmetal hová tud eljutni. Néha azt gondolom, hogy húsz évvel ezelőtt kellett volna sokat fektetnem HR-be, mert akkor még sikeresebbek lehettünk volna. Habár régóta hangoztatom, nálunk változásmenedzsment van, meggyőződésem, hogy a menedzsment agilitása, a változtatásmenedzsment, az agilis szervezet kiépítése fogja eldönteni a jövőt, mert a változás gyorsabb és intenzívebb, mint bárki gondolta! A szervezet letisztítása folyik, a jövő évet SANAT Holding szervezetben folytatjuk, jelenleg erősítjük a menedzsmentet, van már Gödöllőről, Székesfehérvárról felső vezetőnk, „méregdrága” oktatások és folyamatfejlesztések zajlanak.

A WIWE kikerült egy start-up formájú myWIWE Kft.-be, hogy gyorsabban tudjon fejlődni, és tisztább legyen a core üzletágak folyamata.

Hogyan jutottak el oda, hogy tudatos a stratégia, HR-t fejlesztenek, belépnek a diagnosztikai eszközök piacára, és külföldön terjeszkednek?

A cég története részben választ ad a kérdésre, hiszen állandó mozgásban, fejlődésben volt az üzlet. Én 1991-ben kezdtem a pályafutásomat a Sanatmetal jogelődjénél, és vezetőből elég gyorsan tulajdonossá is váltam, amikor nyolcan kivásároltuk a céget. 1996 és 1999 között az amerikai-angol DePuy nevű céggel vegyesvállalati formában működtünk, és nagyon sokat tanultunk arról, hogy a multinacionális cégek hogyan működnek. 1999-től újra hazai tulajdonba került a cég, pár év alatt visszaszereztük a magyar piacot, majd 2000-től a nemzetközi piacokon is megjelenhettek a Sanatmetal termékei. A hazai piac kicsi számunkra, ráadásul minden hazai egészségipari céget sújt egy rossz mentalitás (hazai cégek piaci részesedése a magyar egészségügyben átlag 18%, miközben pl. mi is kiemelt exportőrök vagyunk). Minden külföldi vállalkozásunkból tanultunk, és ez a felhalmozott tapasztalat vezetett oda, hogy ma már tudatos stratégia határozza meg lépéseinket.

A külföldre telepített gyártáson és a tervezett technológiai transzferen felül mi lehet a következő lehetőség?

Egyrészt a diagnosztikai piacon látok hatalmas lehetőségeket: a WIWE-tól 500 millió forint árbevételt várunk 2019-ben, itt az üzleti modell megtalálása a legfontosabb feladat. Másrészt a szabályozás erősödése, az MDR (Medical Device Regulation) élesedése komoly terhet ró a szektorra, de az erre adott reakciók lehetőséget is jelentenek számunkra, megkezdődik az egészségipari világpiac újrafelosztása. Szeretnénk ennek nyertese lenni.

Mi a legnagyobb kihívás jelenleg?

Az egészségipar – a francia szilikon mellimplantátum körüli botrány következtében – egy új MDR-követelményre épül. Annyira nehéz a követelmény, hogy az EU halasztást adott a 2020. 05. 26-i érvénybelépéshez képest. Mi felkészültünk, várhatóan ez évben erről bizonyítványunk lesz, ez versenyelőny.

A szervezetfejlesztés, a holdingszervezet mellett nagy kihívás a menedzsment és a kereskedőink tudásának növelése. Meg kell találnunk a választ, a világszinten is elismert innovációink miért nem jutnak elvárt mennyiségben a világpiacra!

Technikai hátterünk, gépeink, integrált irányítási rendszereink azonosak vagy jobbak, mint a világvezető cégeké – stratégiai kapcsolatban voltunk, vagyunk amerikai világelsőkkel. A vállalatirányítási rendszerünk megfelelően komplex, ami képes kezelni az általunk gyártott 25.000 féle terméket.

Így számunkra a jövő legnagyobb kihívása a HR és az eladás fejlesztése. 2018-ban az árbevétel 46%-át direkt export adta (19% EU és Amerika, 5% FÁK, 22% Ázsia és Afrika), 39%-a jött a hazai forgalomból, 5%-ot a multinacionális cégeknek gyártott termékek adták, és 10% jött a leányvállalatokon keresztül. Az orosz piac 60%-át egy-két multi adja. A Sanatmetal termékei ugyanezt a minőséget tudják, de költséghatékonyabban, így meggyőződésem, hogy megfelelő értékesítéssel jelentősen növelhető piaci részesedésünk Oroszországban, illetve más régiókban is.

Ugyanakkor nagyon sok helyen – érthető módon – a nemzetközi beszállítók aránya korlátozva van. Ezen tud segíteni, ha az orosz mintához hasonlóan termékeinket helyben gyártjuk, hasznosítva a kormány „kifektetési” elképzelését is.